Autor: Bernardo Mota

A gestão de colaboradores pode ser otimizada através da dimensão da equipa, embora em certos casos isso não possa ser totalmente controlado ou previsto. Mas será que há um número certo?

Há quem defenda que 7 é o “número mágico” no que toca à quantidade de elementos dentro de uma equipa. Não vou tão longe ao definir um número certo, mas sem dúvida que há uma dimensão ideal no grupo de trabalho que o team leader tem a seu cargo.

Dimensão da equipa

O estratega de marketing Seth Godin tem uma visão curiosa e realista do assunto. Diz precisamente que para entender como uma equipa se meteu em problemas devemos olhar para o número de membros que a compõem. Coincidência? De todo, porque de facto a dimensão da equipa é determinante para os seus resultados.

A expressão “três é uma multidão” (do inglês “three is a crowd”) não se aplica, de todo, ao trabalho em equipas. Um grupo de apenas três pessoas é demasiado pequeno para trazer a variedade necessária, os pontos de vista diferentes, o confronto de ideias e, por isso, a evolução da equipa. Há pouca diversidade de competências e, por isso, o seu desenvolvimento está limitado.

Por outro lado, uma equipa de grandes dimensões traz a difícil tarefa de gerir de forma individual e com atenção cada colaborador. Nestes casos, em equipas com mais de 9 pessoas, rapidamente se perde o contacto mais pessoal e se verifica como a competição evolui para níveis pouco saudáveis…

Na tentativa de se destacarem entre um grupo tão grande, os elementos da equipa podem tornar-se mais individualistas, olhando apenas para o seu esforço e próprio benefício. Perde-se o espírito de união e coesão, que tanto contribui para os bons resultados dos colaboradores e da organização.

O efeito de Ringelmann é muito claro sobre a dimensão da equipa. Segundo este princípio, adicionar infinitamente mais pessoas a uma equipa não aumenta a sua performance, muito pelo contrário. O aumento de produtividade é uma linha curva que, dependendo de factores relacionados com o contexto da equipa, atinge o seu pico máximo de produtividade quando as equipas têm 6 elementos.

Resolver o problema

Surge então uma questão: como escalamos um negócio se não devemos ter mais de 7 pessoas por equipa?

A resposta é simples: multiplicando as equipas.

Se uma aplicação demora 1 ano a fazer com 5 programadores, para concluirmos em 6 meses não serve duplicar a equipa, o que precisamos fazer é dividir as tarefas ao meio e entregar cada parte a cada equipa de 5.

Assim, a minha recomendação para a dimensão da equipa fica entre os 5 e os 7 elementos. Por um lado, é um número suficiente para garantir a troca de conhecimentos e aprendizagem em conjunto. Por outro, o grupo não se dispersa nem perde contacto mais individualizado com o team leader.

Impacto na gestão

Nos diversos projetos e experiências por onde passei, pude observar como a quantidade de elementos na equipa influencia o trabalho de todos – team leader incluído.

Um grande grupo traz dificuldades a nível da gestão, desvalorizando a atenção individualizada. Numa equipa de grandes dimensões, torna-se complicado para o team leader atender a cada questão, dificuldade ou assunto de forma personalizada.

Vemos isto, por exemplo, nas escolas. As turmas com cerca de 30 alunos, a cargo de um só professor, trazem inúmeras dificuldades, a começar pela atenção que é dada a cada aluno.

Da mesma maneira, as equipas são prejudicadas quando há um grupo demasiado grande para gerir. Cerca de 90% do tempo do chefe de equipa é passado a comunicar com os colegas, sendo 20% desse tempo ocupado a resolver conflitos e dificuldades.

As virtudes e pontos fortes de cada um podem não ser aproveitados totalmente, os pontos fracos não são colmatados ou atendidos. Por consequência também os resultados globais sofrem, uma vez que os individuais são descurados.

Por isso mesmo, Seth Godin dá-nos três razões para manter a equipa reduzida:

• simplificar a coordenação – o trabalho e os resultados são mais rápidos;
• potenciar a aprendizagem – menos complexidade na formação inicial para desenvolver as tarefas;
• melhorar o período de lançamento dos resultados – processos de gestão e acompanhamento da equipa ficam simplificados.

Com uma equipa mais pequena é possível o team leader combinar potencialidades da melhor forma, organizar tarefas que tirem o máximo partido das capacidades individuais e criar os desafios certos tendo em conta os conhecimentos de cada um.

Quanto melhor se conhecer cada elemento da equipa, melhores serão os resultados no conjunto. Para isso, é preciso dedicar tempo aos colaboradores e atenção no dia a dia ao trabalho de cada um, assim como ouvir e solucionar dificuldades que surjam.

Ao mesmo tempo, o próprio team leader ganha outras skills de gestão individual, expande métodos de trabalho, alarga conhecimentos, melhora a forma de colaborar e gerir os colaboradores.

A dimensão da equipa impacta a performance dos seus elementos e do seu team leader, pesando nos resultados globais. Dentro do possível, deveremos manter essa dimensão ágil para conseguir aproveitar as capacidades técnicas de cada colaborador e atender às especificidades de cada indivíduo. Seja a curto, médio ou longo prazo, a organização só tem a ganhar com isso.

Créditos imagem: Roberta Mancino, Giovanni Silvestri, Andrey Karr, Luca Tondelli, and Maurizio Di Palma. Photo by Noah Banhson. Credits: Roberto Cavalli

A ideia à partida faz tremer qualquer gestor ou chefe de equipa. Gerir perfis diferentes dentro de uma equipa é um desafio que traz dificuldades, conflitos e questões. Mas é também o segredo para o crescimento e resultados excecionais.

Há uns anos cruzei-me com o conceito curioso de “Herding Cats” (ou pastorear gatos) a partir de um anúncio publicitário de uma empresa que geria uma série de matérias diferentes e, aparentemente, inconciliáveis.

Porque a ideia de pastorear gado é tranquila, mas já alguém pensou no desafio de o fazer com gatos? Todos com personalidades vincadas e distintas, que não acatam ordens e que dispersam para qualquer lado, são um rebanho difícil. E quem conseguir concretizar essa tarefa hercúlea tem um verdadeiro dom.

Passa-se o mesmo nas nossas equipas, onde os perfis técnicos podem ser semelhantes mas as personalidades nunca o serão totalmente. E nem convém que assim seja, porque a equipa só tem a ganhar com a variedade trazida por cada elemento.

O mito das almas gémeas

Enquanto team leaders ou gestores, queremos construir uma equipa o mais coesa possível, onde aproveitamos ao máximo as capacidades, talentos e conhecimentos dos nossos colegas. Queremos mostrar ótimos resultados, mantendo a equipa próxima, num espírito de entreajuda e colaboração. 

Numa primeira experiência podemos correr o risco de achar que isso só é possível se todos os elementos da equipa forem iguais, a nível de personalidade, gostos e métodos de trabalho. Mas de que forma pode haver trocas de conhecimentos e pontos de vista se os colaboradores são tão parecidos? O que podem, realmente, uns acrescentar que outros não saibam já?

É natural que queiramos fomentar o melhor ambiente de trabalho possível, encontrando pessoas com personalidades semelhantes (e que aprovamos) para compor a equipa. No entanto, a médio prazo percebemos que isso não traz a riqueza de conhecimentos, o confronto de ideias e os resultados inovadores que procurávamos inicialmente. Para isso é preciso que os elementos da equipa sejam diferentes, tenham experiências de vida diferentes, visões e opiniões diferentes, conhecimentos e competências diferentes, no fundo que se complementem. 

Procurar o complemento

Se à primeira vista ter pessoas tão diferentes numa equipa parece uma dor de cabeça, devem mudar os óculos com que olham para este desafio.

De que forma esperamos aprender se trazemos perspetivas, pontos de vista, métodos de trabalho e organização sempre iguais? Numa discussão não há, realmente, novidade. Pode haver um ou outro novo detalhe, mas nada que traga de facto mudança ou disrupção.

É na diferença e no choque que reside o crescimento, a evolução da equipa e os resultados mais inovadores no trabalho. Por isso, abandonem a zona de conforto e procurem acrescentar perfis diferentes `às vossas equipas. Ao mesmo tempo, este desafio traz também crescimento à própria chefia: pode ser difícil gerir tanta diferença e lidar com o conflito que surge do individualismo. 

Nesses momentos, mais que nunca, é importante recordar que se colabora para o mesmo propósito, mas esta mensagem deve ser reforçada individualmente, tendo em conta as particularidades de cada colaborador. Assim, mais facilmente se explica o propósito e a mais valia de cada elemento numa equipa, trabalhando para a coesão.

Devemos procurar perfis diferentes, a nível comportamental, para a organização. Só assim conseguimos complementar conhecimentos, ideias, projetos, iniciativas, ver o que antes não víamos. Uma equipa com perfis variados cresce junta.

Não queremos almas gémeas, porque aí reside a previsibilidade e a estagnação. Queremos antes um “bando de gatos”, cada um com a sua personalidade, forma de estar e de trabalhar. Será o grupo mais desafiante e também aquele com maior potencial.

Num mundo de elevada produtividade e inovação constante, é crescente a pressão sobre a chefia e a liderança de equipas. Frequentemente me vejo na obrigação de explicar a diferença entre os dois papéis e serve este artigo o mesmo objectivo. 

Não tenho como garantido que esteja certo. Trata-se apenas daquilo em que acredito e agradeço ouvir pontos de vista diferentes ou sugestões de aperfeiçoamento na abordagem.

Diferença entre chefia e liderança

Um chefe para mim tem um papel muito administrativo, é MESMO a base da pirâmide invertida: o principal papel que tem é o de dar suporte à sua equipa, fazer tudo o que puder para facilitar o trabalho, dar as ferramentas e definir os procedimentos que melhor servem à sua produtividade. Depois “sai da frente” para deixar a equipa trabalhar no dia-a-dia, embora muito disponível para ajudar sempre que surgirem dúvidas, problemas ou seja necessário tomar uma decisão urgente.

Já um líder não tem de todo de ser chefe, nem tão pouco ser único por equipa. Qualquer um pode e deve assumir um papel de liderança dentro de uma equipa. Servem os lideres para motivar colegas, para se chegarem à frente nos desafios e para não deixarem ninguém para trás.

Chegar a chefe é simples, tal como é referido no princípio da Incompetência de Peter, que reconhece como num sistema hierárquico todos são promovidos até encontrarem a sua incompetência. Basta fazer um bom trabalho e esperar, pois algum dia chegará a promoção e a responsabilidade acrescida de responder pelos resultados de uma equipa.

Por outro lado, ser líder parece ter assumido um papel de exagerado destaque, em que a maioria tem vergonha de se rever como tal e ser chamado como tal. E é assim porque hoje se assume que um chefe é um ser autoritário e controlador e um líder um ser perfeito. Na minha opinião nenhum destes preconceitos faz sentido.

A gestão do futuro

Já lá vão os tempos de chefes autoritários, afinal o mercado de trabalho é hoje muito aberto e diversificado, ninguém tem de trabalhar para uma besta. Também já não faz sentido o papel controlador que se lhes atribui: se não confiamos nas pessoas da nossa equipa, então algo foi mal feito anteriormente – ou na identificação das pessoas certas para a equipa, ou no equilíbrio entre a autonomia e responsabilidade que lhes foi passada.

Já no lado dos líderes o problema parece ter a ver exactamente com essa carga enorme que o título traz consigo. Não só se espera que um líder seja perfeito como o seja permanentemente. 

Mas a imperfeição é uma característica fundamental de um bom líder: porque comete erros como qualquer mortal, é incompetente como qualquer profissional, também se desmotiva e desanima como qualquer pessoa. E é com todos esses defeitos que tem a humildade de aprender a ser melhor colega e consegue ter a empatia necessária para ajudar e reconhecer o valor dos outros.

Os líderes não se designam nem se auto-elegem, nem têm de o ser de forma permanente e eterna. Todos somos líderes em alguns momentos, todos assumimos papéis de liderança espontânea e momentânea sobre alguém ou dentro de alguma equipa. E era muito bom que tal acontecesse de forma assumida para que a vergonha e o pedestal deixassem de estar agarrados a esse estatuto.

Reconhecer a liderança

Drew Dudley explica muito bem este papel no vídeo abaixo, mas também salienta outro aspecto interessante do papel de um líder, que se prende com a normal e saudável despreocupação destes em relação ao reconhecimento. 

É verdade que ninguém deve ser líder motivado pelo agradecimento dos outros, mas é igualmente relevante perceber como poucas pessoas reconhecem os momentos em que alguém, por algum motivo, foi líder e chave para alguma situação na sua vida.

Para mim, essa falta de reconhecimento tem dois grandes problemas. Primeiro, tal como Dudley afirma, não ajuda a desmistificar o estatuto. Não temos de ser todos Gandhi ou Madre Teresa. Se ser líder ou ter uma atitude de líder fosse mais reconhecido, talvez as pessoas não tivessem tanta vergonha em assumir esse papel tão importante. 

Segundo, se não agradecemos esses atos de liderança, pequenos ou grandes, então o “líder” não vai perceber a importância que teve junto de nós e quão certa foi aquela atitude. Abre-se a porta a que, numa próxima oportunidade, se acanhe devido à incerteza de estar a ajudar ou a piorar a vida dos outros.

Separar as funções

No meu entender, é simples resolvermos isto: separamos as funções de chefe e líder, assumimos que os líderes são tão ou mais importantes para uma equipa do que um chefe e passamos, sem demasiada carga, a reconhecer e agradecer os gestos de liderança.

É precisamente assim que funciona, por exemplo, uma equipa de futebol. Ao treinador cabe o papel de escolher a equipa, definir a tática e observar o seu cumprimento durante o jogo, ele é o responsável máximo da equipa. Mas é ao capitão, capitães ou até a todos os jogadores, que cabe o papel de lideres em campo. De motivar os colegas, de ir em seu socorro quando têm problemas, de nos juntarmos a eles nas celebrações e no reconhecimento de um bom trabalho.

Ainda no futebol temos um bom exemplo disso. Cristiano Ronaldo é um líder incontestável em campo, mas não é o chefe, não é o maestro, nem tão pouco o responsável pela equipa. Mas faz toda a diferença quando está presente e a importância que tem é claramente reconhecida por todos.

Embora pareça simples, esta mudança de mentalidade e diferenciação entre chefes e líderes tarda em acontecer. O mundo evolui muito rapidamente mas, por alguma razão, as organizações e as pessoas mantêm essa obrigação de um chefe ter de ser um bom líder e o comum dos mortais nunca ter reconhecimento pelos seus gestos de liderança.

Já é tempo de as equipas nomearem o elemento facilitador e analítico como chefe e passarem a reconhecer a importância de todos terem pequenos momentos de liderança, devidamente reconhecida.

Deixo por isso o desafio. Assumam-se como os líderes que são e agradeçam os gestos de liderança que os outros tiveram sobre a vossa vida. Reconheçam e falem das atitude que, por qualquer razão, fizeram diferença positiva na vossa vida: os responsáveis merecem saber da importância que tiveram.

A pandemia trouxe de facto enormes desafios e incertezas às empresas e instituições, não só obrigou a uma adaptação extraordinariamente rápida como empurrou muitos negócios para facturação zero de um dia para o outro. Nesta crise o futuro não aparece como uma boia de salvação mas sim como uma gigante catarata onde, sem sabermos quando e em que dimensão, todos vamos cair.

Se em alguns casos, o layoff, a redução de pessoal ou mesmo o fecho de atividade poderá ter sido a única opção, a maioria das empresas procurou responder ao desafio e apostar na sobrevivência, investindo na adaptação e reinvenção do seu negócio, na forma como operam e gerem os seus negócios e stakeholders.

O tratamento de documentos, as transacções monetárias, os contactos sociais, as reuniões e quase todos os ciclos de venda foram alterados por esta pandemia. Foi uma verdadeira “wakeup call” que obrigou todos os gestores a modernizarem-se para digitalizar o que ainda tinham em papel, ou passar para a internet o que ainda era feito de forma presencial. Em muitos casos essa tranformação já se previa como o futuro mas ninguém esperava que fosse tão cedo e muitos não estavam preparados para ter de o fazer tão forçada e rapidamente.

A tecnologia apareceu assim como a grande ferramenta de adaptação e é hoje ainda mais relevante para o funcionamento e crescimento de qualquer organização. Ainda falta perceber quanto tempo vai durar esta pandemia, ou se vai sequer terminar, porque quanto mais tivermos afastados fisicamente dos outros, dos papéis, das reuniões e das deslocações, mais vamos ter de recorrer à tecnologia para alterar os processos e a forma como trabalhamos.

A tecnologia foi e continuará a ser a grande ferramenta da inovação e quanto mais for explorada maior serão as oportunidades para as organizações. Mas a base de sustentação, ou o valor supremo de qualquer organização, continuará a ser as Pessoas, como disse Henry Ford: “Se me tirarem as fábricas mas deixarem as pessoas, rapidamente construirei novas e melhores instalações, mas se me tirarem as pessoas todo o meu negócio acabou”. Por isso, perante uma grande crise as empresas com bom-senso nunca abdicarão das suas pessoas, porque elas vão continuar a ser o maior elemento diferenciador da recuperação e crescimento.