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Inovação Opinião

Blockchain vai impactar 75% das atividades até 2027

O mercado global de Blockchain foi avaliado em cerca de 4.9 mil milhões de dólares em 2021, e antecipa-se que chegue aos 68.7 mil milhões até 2027, numa taxa de crescimento anual total de 69.8% de 2022-2027.

De acordo com o relatório IDC FutureScape: Worldwide Future Consumer 2023 Predictions, prevê-se que, até 2027, esta tecnologia vai fazer parte de mais de 75% das atividades comuns dos consumidores: desde os videojogos à criação de conteúdo, e até mesmo na área do comércio eletrónico.

A Blockchain é uma base de dados descentralizada e imutável que facilita o controlo de bens (assets) e o registo de transações numa rede corporate.

Um asset pode ser físico (tal como uma casa, um carro, dinheiro ou terrenos) ou pode ser intangível (propriedade intelectual, patentes, direitos de autor, branding, etc.). A Blockchain almeja empoderar a distribuição e registo de informação digital sem a sua modificação. Assim, a Blockchain serve como base para registos (ledgers) imutáveis, ou registos de transações que não podem ser alterados, removidos ou destruídos.

Fonte: The transparency challenge of blockchain in organizations (Johannes Sedlmeir, Jonathan Lautenschlager, Gilbert Fridgen & Nils Urbach)

Indicadores de Mercado

A expansão deste mercado consegue ser diretamente ligada ao crescimento de investimentos de venture capital em negócios de tecnologia Blockchain. Estes investimentos levaram ao desenvolvimento da própria tecnologia tanto interna como externamente. Haverá provavelmente mais espaço para expansão de mercado, resultante da legalização e regulamentação das criptomoedas em países como El Salvador e Ucrânia.

Muitas empresas estão neste momento a tentar combinar tecnologia de Blockchain e capacidades de Inteligência Artificial (IA) para melhorar os seus serviços e abrir portas a potenciais novas expansões de mercado. Estas expansões serão possíveis devido à crescente procura por identidade digital a nível global.

Outro fator importante que irá contribuir para a expansão de mercado no período de tempo esperado é a crescente aceitação de plataformas de identificação através de tecnologia de Blockchain em diversos países. Para além disso, projeta-se que o mercado se desenvolva nos próximos anos, resultado da capitalização das criptomoedas relacionadas com o mercado.

Restrições do mercado

Um processo de integração complexo aliado à tecnologia de Blockchain poderá limitar a expansão do mercado. Para além disso é provável que uma falta de mão de obra técnica qualificada possa atrasar também a expansão global. Uma das principais barreiras à adopção da Blockchain na maioria das indústrias é a ausência de regulamentações e as incertezas a isso associadas.

Um dos aspectos mais difíceis da alteração de sistema de transações é a aceitação de regulamentações. Agências de regulamentação têm de compreender como todas as aplicações técnicas são impactadas pela atual legislação à luz dos avanços tecnológicos. As organizações financeiras globais estão a tentar estabelecer regras uniformes para o mercado da Blockchain.

A Blockchain e os videojogos

Para lá do mundo dos videojogos, que será um dos primeiros a sentir o impacto, os especialistas da IDC preveem que as áreas da criação de conteúdos e do comércio eletrónico vão ser transformadas pela tecnologia de Blockchain ao longo dos próximos anos.

Videojogos, criação de conteúdo e compras online: Blockchain vai impactar 75% das atividades até 2027

A tecnologia de Blockchain tem vindo gradualmente a alterar a forma como realizamos certas atividades diárias e, de acordo com recentes previsões da IDC, poderá vir a ter um impacto significativo na vida dos consumidores.

Os especialistas da área alegam que as características da tecnologia de Blockchain podem ajudar a garantir a segurança e transparência de transações, e a ajudar a monetizar produtos e conceitos. O mundo dos videojogos será provavelmente onde veremos as primeiras mudanças impactantes desta tecnologia.

A IDC informa ainda que, em 2021, as compras feitas dentro de videojogos (in-game purchases) a nível global tinham já passado os 60 mil milhões de dólares. Para além disso, calcula-se que o desenvolvimento de jogos baseados na Blockchain continuará a crescer e dará aos utilizadores a possibilidade de ganhar dinheiro enquanto jogam.

Para lá dos videojogos, a área da criação de conteúdo é outra que sofrerá fortes alterações. Tendo em conta relatórios recentes, estudos relatam que mais de 80% dos consumidores fazem publicações nas redes sociais pelo menos uma vez por mês e que cerca de 16% indicam fazer dinheiro com o conteúdo que criam e publicam online.

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Formação Opinião RH

Como vender boas histórias através do storytelling comercial

A arte do storytelling foca-se na capacidade de contar uma boa história, seja através da oralidade ou da escrita. Envolver os ouvintes na comunicação da mensagem é um fator relevante também para o sucesso na área das vendas, abrindo um novo potencial para o storytelling comercial.

Saber contar uma história

Enquanto ferramenta, a arte de contar histórias tem ganho cada vez maior destaque pela envolvência e poder de persuasão que tem sobre os ouvintes.

Trabalhar a capacidade de contar uma boa história para um discurso, apresentação ou até um email, pode ser muito benéfico no mundo profissional, quando o objetivo é transmitir de forma eficaz e persuasiva uma mensagem.

O storytelling inspira-se sobretudo na indústria de cinema de Hollywood, onde é imprescindível dominar esta capacidade de contar histórias. Através de diferentes técnicas, consegue alcançar-se o público com uma história relevante e que beneficia de várias formas quem a conta:

  • gera identificação com a história contada
  • cria maior conexão com a audiência
  • conduz a audiência numa verdadeira viagem
  • potencia a recetividade à mensagem
  • aumenta poder de influência e persuasão na audiência

Storytelling comercial

Aproveitando os elementos mais tradicionais de construção de uma história e recorrendo a certas soft skills, é possível transmitir uma mensagem de forma a causar maior impacto.

Também a área de vendas pode utilizar o storytelling para melhor comunicar com a audiência. Durante um discurso, uma apresentação ou um pitch importante, esta ferramenta revela-se uma forma excelente de melhorar o argumento de vendas e tornar o momento inesquecível.

Para os profissionais que pretendem levar os resultados e vendas mais longe, é possível alcançar todo o potencial do storytelling comercial através da exploração de três pontos chave:

1. Construção da mensagem

Há diferentes aspetos a respeitar, onde a estrutura e o conteúdo têm um papel muito relevante. Todas as histórias têm um potencial de venda, mas é preciso construir de forma correta o modo como se contam aos interlocutores.

Neste sentido, é preciso ter em conta alguns elementos de marketing e key messages utilizadas em vendas. Através de diferentes recursos de estilo, elementos narrativos e descrições é possível transformar qualquer momento numa história cativante e persuasiva.

2. Atitude

O marketing moderno põe o foco no cliente e não no produto. É assim que toda a postura de quem conta a história deve ser trabalhada, de forma a colocar o público em 1º lugar para ter sucesso na sua venda.

Conta-se histórias para pessoas, sobre pessoas. Deste modo, a mensagem deve ser trabalhada tendo em conta quem a estará a recebê-la ou a ouvi-la.

3. Entrega do discurso

Há vários fatores que contribuem para o sucesso e eficácia da história contada. Entre esses, para além da mensagem bem construída, entram em jogo soft skills relevantes consoante o meio pelo qual se conta a história. É preciso ter em atenção tudo o que possa influenciar o discurso ou pitch a ser feito.

Trata-se, portanto, de aproveitar certas ferramentas já utilizadas para vendas, adaptando-as à história que se quer contar e ao seu objetivo, sem esquecer o público-alvo da mesma.

Próximos passos para explorar o storytelling

Assim como outras competências comportamentais, o storytelling comercial pode ser desenvolvido por qualquer profissional. Através de formação, trabalham-se as skills e os elementos essenciais na arte de contar histórias, contribuindo para o sucesso do discurso e das vendas.

Conte com a Olisipo para potenciar as suas capacidades na arte de contar histórias e aposte em formação dedicada:

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Formação Opinião

As modalidades de formação que marcam a diferença nas organizações

A formação é um dos pontos fundamentais para o desenvolvimento de todos os profissionais, em qualquer organização. Potenciar a aquisição e atualização de conhecimentos através de diferentes modalidades formação traz ótimos resultados, contribui para a retenção de talento e para o crescimento conjunto.

A formação para o crescimento

Todos os players no mercado estão preocupados em chegar aos melhores resultados, conquistar uma ótima performance e alcançar uma posição distinta. Sejam as organizações, os clientes ou os profissionais, todos os envolvidos procuram a excelência no seu trabalho.

Nesse sentido, a formação contínua é fundamental por diversos motivos:

  • Aprofunda conhecimentos
  • Atualiza os profissionais para as melhores práticas na área
  • Desenvolve competências técnicas e comportamentais
  • Potencia os melhores resultados
  • Favorece a retenção de talento na organização
  • Destaca a organização entre a concorrência

Na Olisipo, a formação técnica e comportamental é uma das componentes em que apostamos fortemente por todas estas razões. Enquanto entidade de formação de referência há duas décadas, a Olisipo reconhece nos seus clientes a procura contínua pelos objetivos referidos em cima, apostando em modalidades diferentes para alcançarem os melhores resultados.

Modalidades de formação

Há diferentes modalidades, opções e plataformas para levar a formação mais longe. As possibilidades que o digital traz tornam o processo de aprendizagem mais atrativo, flexível e adaptado às realidades de cada talento, contribuindo para os melhores resultados globais.

Disponibilizar diferentes ferramentas e opções para concretizar formação é um passo fundamental para levar as organizações mais longe. Além de contribuir para a valorização e retenção dos colaboradores, é um fator de diferenciação no mercado.

1. Presencial e Live Training

Como o nome indica, a formação presencial é uma das modalidades de formação que acolhe os formandos e formadores no local. As ações formativas decorrem ao vivo, em tempo real, permitindo uma maior interação entre todos os participantes.

Na Olisipo, promovemos formação presencial de três formas diferentes:

  • Nas instalações do cliente
  • No Learning Center da Olisipo
  • Nas instalações de terceiros (hotéis, salas de conferências, outros espaços)

Por força das circunstâncias pandémicas, foi preciso encontrar resposta para as necessidades dos profissionais. Sabendo das vantagens de participar em formação ao vivo, adaptou-se um formato digital para continuar a acolher formação em tempo real.

O modelo de Live Training foi amplamente adotado por formandos e formadores, que podem agora continuar a beneficiar da formação em direto e do conforto da sua realização à distância. Neste regime, é possível assistir ao curso em tempo real e manter a interação com colegas e com formadores, a partir de qualquer lugar. As barreiras físicas desaparecem e é possível continuar a apostar na formação.

2. À medida

A formação não é one size fits all: todos os profissionais, equipas e clientes são diferentes. Então, as soluções formativas devem adequar-se à realidade e aos objetivos de cada um, fazendo da formação à medida a regra e não a exceção.

Para dar resposta às necessidades específicas levantadas por cada cliente e criar a opção mais acertada, adaptam-se materiais, formadores, timings e recursos. Aqui, podem englobar-se diferentes modalidades de formação, consoante a disponibilidade, as expetativas e o budget.

Na Olisipo, para além das formações de calendário que disponibilizamos ao longo do ano, desenvolvemos precisamente soluções de formação à medida de cada desafio. Atendendo às ambições e ao contexto da equipa e dos profissionais, e em estreita colaboração com estes, criamos as respostas mais adequadas.

3. On the job

A formação no início de uma função pode ser potenciada numa abordagem de hands on. Com uma abordagem de aprendizagem on the job, os colaboradores podem conjugar formação teórica com uma componente mais prática.

Assim, enquanto recebem a informação podem de imediato aplicar, testar e desenvolver durante o seu trabalho. Em simultâneo, esta modalidade de formação não cria disrupção no ritmo de produção, já que a aprendizagem decorre no próprio ciclo de trabalho com apoio de um formador ou de outros materiais.

4. Video Learning

A possibilidade de explorar diferentes matérias de acordo com a disponibilidade do profissional é uma das características mais atrativas nas modalidades de formação assíncronas. Entre essas encontra-se o Video Learning, cujo processo de aprendizagem é explorado através do vídeo.

Com apresentação, slides, explicação do formador e ainda exercícios práticos ao longo do curso, o Video Learning permite participar em diferentes cursos conforme o tempo disponível dos formandos.

Esta opção é disponibilizada na Olisipo, através da plataforma Udemy for Business que contém mais de 3 mil cursos ao dispor dos colaboradores. Seja para se iniciarem em temas mais técnicos ou trabalharem as suas soft skills, o video learning contribui para alargar os seus conhecimentos e poderem evoluir.

5. Blended Learning

Neste formato, junta-se “o melhor dos dois mundos” para potenciar a aprendizagem. O regime de Blended Learning (ou b-learning) faz um mix equilibrado de aprendizagem remota e presencial, de forma a permitir que os formandos usufruam das vantagens de ambas as modalidades de formação.

De forma frequente, as horas assíncronas são direcionadas à parte mais teórica da formação, ou auto-estudo, enquanto as horas presenciais beneficiam exercícios práticos e apresentações do formador.

6. e-Learning

Tirando partido das ferramentas digitais, este modelo contempla a aprendizagem à distância com vários materiais. Portanto, através de plataformas técnicas específicas para a gestão dos conteúdos, como o Moodle, os cursos são disponibilizados em módulos e com recurso a diferentes materiais.

Vídeo, apresentação de slides, white papers, e-books ou outros conteúdos são a base teórica destes cursos. À semelhança de outras formações remotas, o regime e-learning permite que os formandos concretizem cada módulo à sua velocidade, dentro de um calendário de estudos já estipulado.

7. Coaching

Num regime um pouco diferente, a modalidade de coaching assume um papel relevante para desenvolver o potencial do coachee. Com foco num dado problema pessoal ou profissional, o coaching utiliza diferentes ferramentas para compreender o problema e “desbloquear” a sua solução, acompanhando e orientado de forma próxima este progresso.

O coach trabalha em conjunto com o coachee, de forma individual ou em grupo, para explorar de forma mais aprofundada algumas questões que estão a impedir a evolução dos indivíduos. O objetivo passa encontrar ferramentas e desenvolver competências para que os profissionais, de forma autónoma, saibam encarar e responder aos desafios que surjam.

8. Formação interna

Aproveitando o potencial dos colaboradores internos, a formação da organização é orientada precisamente pelos profissionais in house. O conhecimento das funções e a identificação com a cultura da empresa são alguns dos fatores que valorizam a formação para outros colegas.

Seja através de colaboradores mais sénior ou com um perfil mais indicado para promover a aprendizagem, a formação interna tira partido dos seus conhecimentos e capacidades para cooperar no desenvolvimento de competências de outras equipas e profissionais dentro da organização.

Há diferentes modalidades de formação a explorar, de acordo com os recursos disponíveis e as preferências dos colaboradores. Seja qual for o formato escolhido, nunca é tarde para apostar no desenvolvimento de competências. Conte com a Olisipo para encontrar os formatos mais acertados à sua realidade, facilitando a aquisição de conhecimentos das suas equipas e alavancando os resultados do negócio.

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Formação Opinião

Níveis de Teste, Tipos de Teste e Execução de Testes – Descubra as Diferenças

Na última década assistiu-se a uma evolução muito significativa da indústria de testes de software, que deu lugar a múltiplas novas oportunidades, aumentando a relevância desta área para as organizações. É cada vez mais importante garantir o desempenho eficaz das aplicações e dos testes de software, certificando-nos que essas aplicações ou programas são executados com o menor número possível de falhas. 

Estas garantias assentam na definição de uma série de atividades que conduzem à execução dos Testes: o Ciclo de Vida de Testes de Software (STLC – Software Testing Life Cycle). Este procedimento identifica quais as diversas fases dos testes de software e quando devem ser realizadas e concluídas. No STLC cada atividade é executada de forma planeada e sistematizada e cada fase tem objetivos e entregáveis diferentes. 

Mesmo a nível dos profissionais da área de Testes de Software, com a evolução já referida, existe por vezes uma certa confusão sobre algumas das componentes que fazem parte deste ciclo, assim como as competências e atividades que eles próprios, ou os colegas, estão capacitados para executar. 

Vamos por isso esclarecer resumidamente o que são três conceitos essenciais: Níveis de Teste, Tipos de Teste e Execução de Testes. 

Níveis de Teste

Segundo a ISTQB® (International Software Testing Qualifications Board), os níveis de teste são grupos de atividades organizadas e geridas em conjunto. Cada nível é uma instância do processo de teste e estão divididos da seguinte forma:

Teste de Componentes (Component Testing)

O Teste de Componentes ou teste unitário ou de módulos, verifica o funcionamento da unidade mais pequena do código de uma aplicação, independentemente da sua interação com outras partes do código. 

Geralmente, este nível de teste é realizado isoladamente do resto do sistema. Podem utilizar-se objetos simulados, virtualização de serviços, simuladores ou controladores. O teste unitário pode abranger funcionalidades (por exemplo: correção de cálculos), características não funcionais (por exemplo, procura de fugas de memória) e propriedades estruturais (por exemplo: teste de decisões).

Este nível de teste é efectuado habitualmente pelo programador que desenvolveu o código. Os testes unitários são simples e rápidos, mas não são suficientes. É importante que sejam complementados com outros níveis de teste.

Integração (Integration Testing)

Quando de está a preparar os testes para um projeto, é comum os testes de integração serem esquecidos. Mesmo testando separadamente dois componentes que interagem entre si, usando mocks, virtualização etc, e concluindo que ambas estão a funcionar como esperado, é possível que os dois componentes não funcionem bem em conjunto.

Os testes de integração são mais complexos de desenvolver, manter e mais lentos que os testes de componentes, dado que testam funcionalidades inteiras, muitas vezes, com persistência de dados. 

Realizar testes de integração não é testar a lógica dos componentes, mas testar como os diferentes componentes interagem entre si (testes de integração de componentes).

Esta mesma lógica de teste de integração aplica-se a quaisquer elementos que possam ser integrados. Por exemplo, quando temos dois sistemas integrados também devemos endereçar a interação entre estes sistemas recorrendo a testes de integração de sistemas.

Teste de Sistema (System Testing)

O teste de sistema centra-se no comportamento e nas capacidades de todo um sistema ou produto. Consideram-se as execuções das tarefas do sistema de ponta a ponta (End to End Test) e os comportamentos não funcionais exibidos ao executar tais tarefas. 

Este nível de teste produz informações que são usadas pelos stakeholders para a tomada de decisões. Pode também satisfazer requisitos ou obrigações normativas e regulamentares. É comum implementar-se este nível de teste, pois simula a experiência do utilizador. É por isso de extrema importância, dado que são os testes mais próximos do que o utilizador final vai encontrar ao usar a aplicação.

Tipicamente, este nível de teste é realizado no ambiente que antecede a produção. O teste de sistema deve focar-se no comportamento geral, funcional e não funcional, de ponta a ponta do sistema, como um todo.

Teste de Aceitação

O teste de aceitação, tal como o teste de sistema, centra-se no comportamento e capacidade de todo um sistema ou produto. Pode produzir informações para avaliar a situação do sistema, no sentido da sua implementação e utilização pelo cliente final (utilizador). O teste de aceitação pode também satisfazer requisitos, obrigações normativas ou regulamentos.

As formas mais comuns de testes de aceitação incluem o seguinte:

  • Teste de aceitação de utilizador (UAT) 

Consiste em colocar o sistema num ambiente controlado, para que o utilizador da aplicação faça um “TestDrive”. É aqui que podemos recolher informações sobre se o sistema corresponde aos requisitos e se o utilizador consegue executar os processos de negócio com o mínimo de dificuldade, custo e risco.

  • Teste de aceitação operacional (OAT)

Esta forma de teste de aceitação é focada na equipa de administração de sistemas. Realizado igualmente num ambiente controlado, pode incluir testes como backup, instalação, recuperação de desastres, gestão de utilizadores, tarefas de manutenção, vulnerabilidade, segurança e teste de performance. 

  • Teste de aceitação contratual e de regulamentação (Contractual and Regulatory Acceptance Testing)

O teste de aceitação contratual é realizado com base nos critérios de aceitação de um contrato para desenvolver softwares específicos.

  • Teste Alfa e Beta

O Teste Alfa é uma forma de teste de aceitação, no entanto, é realizado de uma forma não planeada, disponibilizando o sistema dentro da infraestrutura da empresa que desenvolveu o produto e para um pequeno grupo de pessoas. Essas pessoas são geralmente membros da organização e também do cliente mas não da equipa de desenvolvimento. O objetivo é que essas pessoas forneçam inputs sobre a situação atual do sistema.

O Teste Beta é realizado também de forma não planeada, e pode ser executado por um grande número de pessoas desconhecidas. O sistema é executado na infraestrutura dessas pessoas, que tipicamente não fazem parte da equipa ou da empresa que efetuou o seu desenvolvimento. É utilizado como uma forma de aceitação externa, possibilitando avaliar o feedback do mercado.

Tipos de Teste

Um tipo de teste é um grupo de atividades, destinado a testar características específicas de um sistema de software, ou parte, com base em objetivos de teste específicos.

Os principais tipos de teste são: 

Teste Funcional

O teste funcional envolve testes que avaliam as funcionalidades que o sistema deve executar. Os requisitos funcionais podem ser descritos, por exemplo, como especificações de requisitos de negócio, user stories, casos de uso ou especificações funcionais, podendo ainda não estar documentados. O projeto e a execução de testes funcionais podem envolver o recurso a profissionais especializados numa determinada área ou competência, como o conhecimento específico de um problema de negócio que o software resolve, ou o papel específico que o software desempenha ou deverá desempenhar.

O teste funcional é o teste de “o que” o sistema deve fazer.

Teste Não Funcional

Os testes não funcionais avaliam as características dos sistemas e software, como a usabilidade, eficiência de desempenho ou segurança. Pode consultar a norma [ISO25010] que regula os requisitos e avaliação dos sistemas e modelos de qualidade de software

O teste não funcional é o teste de “quão bem” o sistema deve comportar-se.

Tipos e Níveis de Teste

É possível executar qualquer um dos tipos de teste  em qualquer nível de teste, mas não é necessário ter todos os tipos de testes representados em todos os níveis.

Teste Manual e Teste de Automação

Depois da descrição dos principais tipos e fases de teste, avançamos para as suas forma de execução.

Podemos executar os teste de duas formas, manual ou automatizada.

Teste Manual

Tal como o nome indica, o Teste Manual é a forma de uma aplicação ser testada por um ser humano, manualmente. Um especialista em garantia de qualidade (tester) que executa testes manuais garante que a aplicação está a funcionar corretamente, seguindo as condições descritas nos casos de teste.O tester avalia o design, a funcionalidade e o desempenho da aplicação, verificando ainda outros elementos. Os testes manuais são mais recomendados quando se utilizam testes exploratórios, testes de usabilidade e testes de aceitação.

Teste de Automação

Os Testes Automáticos implicam o desenvolvimento de testes programados para serem executados automaticamente, comparando os resultados reais com os resultados esperados. Os Testes Automáticos são executados com o auxílio de ferramentas, scripts e software, sendo principalmente recomendados para realizar testes de regressão, testes de carga e testes de desempenho.

Conclusão

Esperamos ter contribuído para um maior esclarecimento entre os três tópicos abordados. 

Relembrando:

  • O Teste manual é um Teste manual; já o Teste Funcional, pode ser manual automático;
  • O teste unitário pode ser um teste funcional (tal como os outros níveis de teste)
  • Reduzir o custo e o tempo para a conclusão de um projeto, com qualidade, não pode depender apenas de testes automáticos. É imprescindível realizar a combinação certa entre testes manuais e testes automáticos. Igualmente fulcral, é encontrar um equilíbrio na distribuição dos tipos de testes nos níveis de teste para obter os melhores resultados.

Considere por favor que, para o seu projeto, não é necessário realizar todos os testes que mencionámos aqui. Os testes que deverá executar, dependem do tipo de software que se encontra a desenvolver e de outros fatores, que devem depender de uma análise atenta e cuidada. 

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Formação Opinião

Os pilares de IT Governance

Quando falamos em IT Governance, referimo-nos a uma conjunto de princípios e frameworks fundamentais que alinham a gestão de TI com o negócio. Para alcançar os melhores resultados e conseguir essa coesão, há um conjunto de pilares e práticas a seguir.

O que é IT Governance?

A direção da organização (ou Corporate Governance) é composta por diferentes equipas e departamentos essenciais ao seu sucesso.

De modo a alinhar a estratégia do negócio com a gestão de informação e tecnologia, surge a estrutura de IT Governance dentro de Corporate Governance. À semelhança de outras áreas, esta tem o seu próprio conjunto de conceitos e frameworks com o objetivo de otimizar a gestão de TI.

São estas frameworks que permitem à organização gerir os riscos em TI de forma efetiva, enquanto se observam quadros legais e fazem cumprir regulamentações. Um desses modelos de gestão é a COBIT 2019, muito utilizada a nível internacional e focada na gestão de riscos, segurança e administração da informação.

Em particular, esta framework evolui de forma constante para manter os gestores a par das estratégias e tecnologias em IT Governance. Desta forma, consegue garantir melhor alinhamento com as práticas mais recentes e assim entregar resultados relevantes.

5 pilares

Como outros departamentos essenciais à organização, também a IT Governance é regida pelos seus próprios princípios e boas práticas. O contributo deste trabalho para a organização deve ser visto pelas chefias como um centro de serviços, ao invés de centro de custos.

No fundo, há alguns pilares essenciais ao departamento e diferentes ferramentas de referência para se trabalhar em cada um.

1. Serviço

Como o próprio nome indica, este é o pilar responsável por gerir os serviços de tecnologia. Uma das frameworks mais utilizadas é a ITIL® (Information Technology Infrastructure Library), que se assume como uma biblioteca de processos que contribuem para a execução do controlo definido, no seio da COBIT.

Quando a empresa implementa as formas de trabalho com ITIL, há uma maturação na forma como se organizam e seguem processos, enquanto se reduzem custos e se aumenta a eficiência operacional. O objetivo final é tornar alguns processos e práticas como modelo ou standard, agilizando o serviço e orientando-o para as metas do negócio.

2. Projeto

Há diferentes ferramentas para alcançar uma gestão de projetos transversal à organização, que podem ser alinhadas com os princípios de COBIT.

Neste âmbito, o PMBOK fornece uma forma de padronizar as boas práticas relacionadas com a gestão de qualquer tipo de projeto. Quando as equipas se alinham pelos mesmos métodos de organização, produção e entrega, é possível cumprir metas com maior desenvoltura e alcançar melhores resultados.

3. Nível de Desenvolvimento

Este pilar é fundamental para garantir a qualidade do software que está em desenvolvimento. Utilizando a ferramenta CMMI, é possível reduzir falhas que não foram identificadas antes em testes ou novas alterações, diminuir riscos, melhorar a produtividade e assertividade do projeto.

4. Processos

Considerar a relevância que a tecnologia tem na criação de valor da empresa é fundamental para alcançar os objetivos da organização.

Para isso, é necessário manter os processos do negócio atualizados e em bom funcionamento, através de ferramentas que permitam identificar, desenhar, executar, medir e controlar os procedimentos.

5. Segurança da Informação

Num mundo onde os ciber ataques se tornam mais frequentes, é fulcral garantir a segurança da informação na organização. Cada vez mais as empresas devem dar atenção ao modo como gerem e protegem os seus dados.

Neste âmbito, a norma ISO/IEC 27001 oferece as abordagens, normas, métodos e técnicas que permitem gerir eficazmente um Sistema de Gestão de Segurança da Informação (SGIS), essencial ao funcionamento da organização.

Para capacitar as equipas responsáveis e melhorar a gestão de informação, a organização deve apostar na formação dos seus profissionais. Desta forma, é possível implementar as práticas mais atuais no setor e alcançar melhores resultados.

O departamento responsável pelas práticas de IT Governance será essencial para que a gestão de informação esteja alinhada com os objetivos do negócio. Através de estratégias mensuráveis implementadas nos processos de trabalho e do uso de ferramentas específicas, cada pilar de IT Governance contribui para o bom resultado do negócio e entrega maior valor.

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Equipa Inovação Opinião

O impacto do trabalho remoto em IT

O trabalho remoto em TI assumiu-se como regra durante a pandemia e foi responsável por transformar o setor. Seja pelo destaque de certas funções, pela adoção permanente deste modelo ou pelas possibilidades que representa para organizações e profissionais, o teletrabalho trouxe várias mudanças ao mercado.

Adoção do trabalho remoto em TI

Impulsionado pela pandemia de COVID-19 em 2020, o teletrabalho estendeu-se a uma grande parte das organizações. Por força das circunstâncias, este modelo de trabalho assumiu-se como uma forma de continuar a produzir e de manter o mercado em funcionamento, colocando equipas a colaborar à distância e transformando o dia a dia profissional.

A evolução tecnológica permitiu levar a digitalização dos negócios mais longe, uma tendência que se mantém em 2021. Do mesmo modo, as ferramentas de produtividade digitais trouxeram a oportunidade de gerir equipas remotas, promover a comunicação online e alcançar bons resultados, mantendo a organização em pleno funcionamento.

Assim, esta forma de trabalhar à distância estendeu-se a diversas áreas de atuação e o mercado das TI não foi exceção. Sobretudo, há uma grande percentagem de trabalho desenvolvido inteiramente no digital e com pouca necessidade de reunir presencialmente para levar o trabalho a bom porto.

Ao mesmo tempo, como refere Beatriz Matias, Talent Acquisition Team Leader da Olisipo, “as empresas têm mesmo de se adaptar a esta nova realidade, ou ter dificuldade em reter talentos”. A adoção transversal do teletrabalho revelou ter um papel muito importante para o futuro e sucesso das organizações.

O boom em várias áreas

Com a adoção do teletrabalho por parte de muitos mercados e indústrias, assistimos tanto à oferta crescente de oportunidades certas funções como à procura de maior flexibilidade por parte dos profissionais.

Por um lado, a crescente digitalização dos negócios traz uma necessidade de desenvolver as plataformas de trabalho virtual, software e hardware para alcançar todo o seu potencial. Neste âmbito há funções com maior procura no mercado de TI por serem fundamentais para assegurar o pleno funcionamento digital das organizações:

  • Programação e desenvolvimento
  • Gestão de projetos
  • Software Testing e QA
  • Cibersegurança e gestão de dados

Por outro lado, a capacidade de mostrar ótimos resultados mesmo à distância trouxe aos profissionais de TI a vontade se manterem em trabalho remoto (de forma parcial ou total). “Temos de abrir aqui um bocadinho os horizontes, temos tecnologias que permitem realizar teletrabalho”, diz Beatriz. Face a esta oportunidade, um dos benefícios para quem procura mudar de projeto profissional é a flexibilidade oferecida pela empresa.

Os profissionais que procuram esse benefício revelam que, cada vez mais, valorizam um bom equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, que o teletrabalho lhes tem trazido. Como diz Beatriz, o “salário emocional é tão ou mais importante que o financeiro para os candidatos”.

Além disso, outro dos fatores mais relevantes prende-se com o foco e produtividade. Muitas tarefas requerem concentração, então trabalhar num espaço mais confortável e silencioso (como a própria casa) promove precisamente essa dedicação. Como consequência, os resultados dos colaboradores melhoram e a organização beneficia desse crescimento concertado.

Adaptação para reter talento

A escassez de talento nas TI é um desafio constante para as empresas. Há uma procura que supera a oferta e, por essa razão, as organizações devem perceber o impacto que o teletrabalho tem para a atração e retenção de talento.

Como referimos antes, os profissionais procuram cada vez mais empresas que se adaptem a novas exigências e tendências. Nesse sentido é essencial que a organização demonstre essa abertura e evidencie um espírito inovador, promovendo a retenção de talento.

Segundo Beatriz, oferecer condições vantajosas para manter o trabalho remoto em TI é uma estratégia relevante para o funcionamento da organização. Este fator assume-se como elemento diferenciador face à concorrência, que ainda não mostra abertura para essa implementação.

As tecnologias permitem, cada vez mais, adotar o teletrabalho como modelo para uma série de equipas e funções. Há inúmeras aplicações, plataformas e programas que contribuem para a produtividade, gestão e comunicação.

Além disso, através de formação contínua os profissionais adquirem as competências essenciais para colmatar eventuais lacunas. Deste modo, as equipas são preparadas para a nova realidade de trabalho e contribui-se para ótimos resultados e projetos de qualidade na organização.

As mudanças constantes no mercado de trabalho trazem desafios acrescidos à contratação e retenção de talento. O trabalho remoto em TI veio impactar a procura por certas funções, fulcrais à digitalização dos negócios. Ao mesmo tempo, pôs em evidência o que os colaboradores mais valorizam e onde o “salário emocional” ganha peso.

Apostar na oferta de teletrabalho é um fator de diferenciação, que coloca as organizações que adotam em grande vantagem no mercado.

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Equipa Opinião

Promoção para além da (in)competência

O Principio de Peter já não engana ninguém: cada vez menos as empresas promovem os seus quadros com base no bom trabalho anterior e cada vez mais procuram garantir que o promovido oferece o mínimo de garantia de sucesso no cargo para que está a ser escolhido.

Assim como é cada vez mais comum ver líderes em direcções que não são as suas áreas de formação ou competência. A competência não perdeu importância, mas outros valores estão a ganhar relevância no algoritmo de escolha de parceiros de liderança e responsabilidade.

Aprender com a equipa

O espírito de equipa é solidariedade em ação. Mas é também sede de aprendizagem, porque há sempre algo a aprender com cada elemento da equipa e algo a acrescentar com os nossos conhecimentos.

“Sozinhos, vamos rápido. Juntos, vamos longe” é uma máxima que orienta o trabalho há muito nas organizações mais bem sucedidas. E esta lição serve tanto para colaboradores como para chefias e team leaders, que devem organizar o trabalho e orientar a equipa sempre com uma visão de entre ajuda, ao mesmo nível, com abertura e postura transparente.

Devemos aproveitar todas as oportunidades para colaborar com quem precisa, transmitindo o que sabemos e expandindo esses mesmos conhecimentos. É uma tarefa fora da nossa equipa? Um projeto fora da zona de conforto? Um desafio em contra relógio? Então abraça-se com o entusiasmo de quem vê o mar pela primeira vez e segue-se sem receio.

Ir mais além

Mostrar disponibilidade é muito importante para nos posicionarmos para outras responsabilidades. Ficarmo-nos pelas nossas funções não leva os outros a perceber que podemos ser a resposta em outros cargos, limitando a evolução e o aproveitar de outras oportunidades profissionais.

A formação contínua e a atitude humilde de quem admite não saber tudo mas vai à procura de respostas é outra característica muito valiosa na escolha de alguém para promover. Porque podemos não saber como vai conseguir responder aos novos desafios mas sabemos que quando confrontada com um desafio vai à procura de solução e de ajuda, vai aprender para conseguir responder e não apenas sacudir ou adiar resolver o problema.

Uma daquelas máximas óbvias da vida aplica-se muito bem quando estamos a falar da nossa carreira… se é verdade que o trabalho extra e duro não garante uma promoção é mais que garantido que não o fazer só pode levar à estagnação. Por isso trabalhar muito e bem é de longe a melhor estratégia para sermos reconhecidos, mesmo que nem sempre o sejamos e nem sempre a escolha do promovido seja justa.

Promover até à incompetência?

O princípio de Peter diz-nos que um profissional será promovido até à sua incompetência, ou seja, até encontrar o seu calcanhar de Aquiles. E como se trabalha a partir daí? É aqui que precisamos de virar este dilema ao contrário: se na nossa área de conhecimento iremos, inevitavelmente, esbarrar com a nossa própria incompetência na matéria, então a estratégia passa por dar resposta a mais do que é nossa responsabilidade.

Sermos bons em mais do que uma coisa e assumirmos responsabilidades para além das nossas competências são, ao mesmo tempo, formas de assegurar à chefia que não somos um “Peter”, já que dominamos várias matérias e estamos disponíveis para resolver problemas e aprender. E assim também eles não estão a fazer uma escolha “cega” quando nos promovem, baseada simplesmente naquela que é a nossa capacidade/função atual.

A promoção acertada

É muito habitual a crítica aos “lambe-botas” e aos chefes que escolhem pessoas aparentemente incompetentes para funções de topo, mas há mais para além daquilo que é visível. A responsabilidade da escolha e a importância de uma boa delegação é uma preocupação enorme para um chefe que quer promover alguém na equipa.

Quando escolhemos a nossa equipa não o fazemos para ser simpáticos ou pagar favores, promover pela antiguidade ou outra qualquer razão, não nos ajuda na nossa tarefa, não nos ajuda a atingir mais resultados nem tão pouco nos descansa para nos podermos focar e dedicar a outros temas.

A promoção serve o principal objectivo de partilhar responsabilidade e nos rodearmos de quem nos ajude a chegar onde sozinhos não conseguimos. Promover alguém deverá então surgir da necessidade de ter outra cabeça a chefiar os assuntos que temos em mãos, a dar resposta às dificuldades e desafios que surgem, a acrescentar capacidade produtiva a nós mesmos. 

Nesse sentido, sempre procurei incentivar e promover não aqueles que são bons nas suas funções mas aqueles que me garantem sucesso nas novas funções e mais que isso que se disponibilizam, de forma consistente, para ajudar os outros e me ajudar a mim.

Uma das principais características que procuro em alguém para ser promovido é a capacidade de aprender com o erro, ao invés de fugir dele e ignorar o potencial de aprendizagem que oferece. Alguém que agarra os problemas “pelos cornos” e que não se importa de errar ao tentar responder a um desafio. Mais que isso, alguém que está disposto a assumir a responsabilidade de resolver problemas causados por outros.

Eu preciso de alguém que esteja disponível para resolver qualquer problema e não apenas os que ele próprio causou.  Essa é de longe, para mim, a característica mais importante das pessoas que escolho para a minha equipa: que se foquem nas respostas em vez de na análise das culpas.

Confiar e ensinar

A confiança é essencial na escolha de alguém para a nossa equipa. Nós precisamos de nos rodear de pessoas em quem confiamos, que não nos vão “cortar as pernas” ou boicotar para servir interesses pessoais em detrimento da equipa.

Por isso, a honestidade deve ser sempre premiada em detrimento dos “Yes man” que nos respondem sempre aquilo que queremos ouvir, em vez de nos porem em causa e nos ajudarem a tomar as decisões certas.

Ninguém gosta de ser contrariado, ouvir que fez algo mal ou que está a decidir algo errado. Mas muito pior é percebermos que o fizemos e quem estava ao nosso lado não nos avisou para tal, não nos disse a verdade – com receio de reprimendas ou simplesmente porque não tem essas competências fundamentais de questionar as coisas e liderar os outros.

Os chefes também precisam de crescer e de aprender, e só o fazem através dos ensinamentos dos outros. Sabe sempre bem ao nosso ego levar umas “palmadinhas nas costas”, mas para nos acompanhar para a vida e em momentos difíceis precisamos de alguém que nos diga de forma genuína o que pensa e o que estamos a fazer de errado.

Só através da sinceridade e crítica podemos crescer e ser melhores profissionais, sendo isto válido para qualquer profissional independentemente da sua posição hierárquica na empresa. Quem chefia deve procurar, por um lado valorizar competências para liderança e estar atento a potenciais por desenvolver e, por outro, estar disposto a aprender também com quem escolher para essa posição, aceitando e dando as boas vindas às críticas.

Honestidade, lealdade, disponibilidade e humildade são valores cada vez mais relevantes na escolha de alguém a promover, sobretudo se for alguém para trabalhar directamente connosco e com quem pretendemos partilhar responsabilidades, problemas e sucessos.

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Opinião

A dimensão da equipa ideal

A gestão de colaboradores pode ser otimizada através da dimensão da equipa, embora em certos casos isso não possa ser totalmente controlado ou previsto. Mas será que há um número certo?

Há quem defenda que 7 é o “número mágico” no que toca à quantidade de elementos dentro de uma equipa. Não vou tão longe ao definir um número certo, mas sem dúvida que há uma dimensão ideal no grupo de trabalho que o team leader tem a seu cargo.

Dimensão da equipa

O estratega de marketing Seth Godin tem uma visão curiosa e realista do assunto. Diz precisamente que para entender como uma equipa se meteu em problemas devemos olhar para o número de membros que a compõem. Coincidência? De todo, porque de facto a dimensão da equipa é determinante para os seus resultados.

A expressão “três é uma multidão” (do inglês “three is a crowd”) não se aplica, de todo, ao trabalho em equipas. Um grupo de apenas três pessoas é demasiado pequeno para trazer a variedade necessária, os pontos de vista diferentes, o confronto de ideias e, por isso, a evolução da equipa. Há pouca diversidade de competências e, por isso, o seu desenvolvimento está limitado.

Por outro lado, uma equipa de grandes dimensões traz a difícil tarefa de gerir de forma individual e com atenção cada colaborador. Nestes casos, em equipas com mais de 9 pessoas, rapidamente se perde o contacto mais pessoal e se verifica como a competição evolui para níveis pouco saudáveis…

Na tentativa de se destacarem entre um grupo tão grande, os elementos da equipa podem tornar-se mais individualistas, olhando apenas para o seu esforço e próprio benefício. Perde-se o espírito de união e coesão, que tanto contribui para os bons resultados dos colaboradores e da organização.

O efeito de Ringelmann é muito claro sobre a dimensão da equipa. Segundo este princípio, adicionar infinitamente mais pessoas a uma equipa não aumenta a sua performance, muito pelo contrário. O aumento de produtividade é uma linha curva que, dependendo de factores relacionados com o contexto da equipa, atinge o seu pico máximo de produtividade quando as equipas têm 6 elementos.

Resolver o problema

Surge então uma questão: como escalamos um negócio se não devemos ter mais de 7 pessoas por equipa?

A resposta é simples: multiplicando as equipas.

Se uma aplicação demora 1 ano a fazer com 5 programadores, para concluirmos em 6 meses não serve duplicar a equipa, o que precisamos fazer é dividir as tarefas ao meio e entregar cada parte a cada equipa de 5.

Assim, a minha recomendação para a dimensão da equipa fica entre os 5 e os 7 elementos. Por um lado, é um número suficiente para garantir a troca de conhecimentos e aprendizagem em conjunto. Por outro, o grupo não se dispersa nem perde contacto mais individualizado com o team leader.

Impacto na gestão

Nos diversos projetos e experiências por onde passei, pude observar como a quantidade de elementos na equipa influencia o trabalho de todos – team leader incluído.

Um grande grupo traz dificuldades a nível da gestão, desvalorizando a atenção individualizada. Numa equipa de grandes dimensões, torna-se complicado para o team leader atender a cada questão, dificuldade ou assunto de forma personalizada.

Vemos isto, por exemplo, nas escolas. As turmas com cerca de 30 alunos, a cargo de um só professor, trazem inúmeras dificuldades, a começar pela atenção que é dada a cada aluno.

Da mesma maneira, as equipas são prejudicadas quando há um grupo demasiado grande para gerir. Cerca de 90% do tempo do chefe de equipa é passado a comunicar com os colegas, sendo 20% desse tempo ocupado a resolver conflitos e dificuldades.

As virtudes e pontos fortes de cada um podem não ser aproveitados totalmente, os pontos fracos não são colmatados ou atendidos. Por consequência também os resultados globais sofrem, uma vez que os individuais são descurados.

Por isso mesmo, Seth Godin dá-nos três razões para manter a equipa reduzida:

  • simplificar a coordenação – o trabalho e os resultados são mais rápidos;
  • potenciar a aprendizagem – menos complexidade na formação inicial para desenvolver as tarefas;
  • melhorar o período de lançamento dos resultados – processos de gestão e acompanhamento da equipa ficam simplificados.

Com uma equipa mais pequena é possível o team leader combinar potencialidades da melhor forma, organizar tarefas que tirem o máximo partido das capacidades individuais e criar os desafios certos tendo em conta os conhecimentos de cada um.

Quanto melhor se conhecer cada elemento da equipa, melhores serão os resultados no conjunto. Para isso, é preciso dedicar tempo aos colaboradores e atenção no dia a dia ao trabalho de cada um, assim como ouvir e solucionar dificuldades que surjam.

Ao mesmo tempo, o próprio team leader ganha outras skills de gestão individual, expande métodos de trabalho, alarga conhecimentos, melhora a forma de colaborar e gerir os colaboradores.

A dimensão da equipa impacta a performance dos seus elementos e do seu team leader, pesando nos resultados globais. Dentro do possível, deveremos manter essa dimensão ágil para conseguir aproveitar as capacidades técnicas de cada colaborador e atender às especificidades de cada indivíduo. Seja a curto, médio ou longo prazo, a organização só tem a ganhar com isso.

Créditos imagem: Roberta Mancino, Giovanni Silvestri, Andrey Karr, Luca Tondelli, and Maurizio Di Palma. Photo by Noah Banhson. Credits: Roberto Cavalli

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Opinião

Just like herding cats: os perfis diferentes numa equipa

A ideia à partida faz tremer qualquer gestor ou chefe de equipa. Gerir perfis diferentes dentro de uma equipa é um desafio que traz dificuldades, conflitos e questões. Mas é também o segredo para o crescimento e resultados excecionais.

Há uns anos cruzei-me com o conceito curioso de “Herding Cats” (ou pastorear gatos) a partir de um anúncio publicitário de uma empresa que geria uma série de matérias diferentes e, aparentemente, inconciliáveis.

Porque a ideia de pastorear gado é tranquila, mas já alguém pensou no desafio de o fazer com gatos? Todos com personalidades vincadas e distintas, que não acatam ordens e que dispersam para qualquer lado, são um rebanho difícil. E quem conseguir concretizar essa tarefa hercúlea tem um verdadeiro dom.

Passa-se o mesmo nas nossas equipas, onde os perfis técnicos podem ser semelhantes mas as personalidades nunca o serão totalmente. E nem convém que assim seja, porque a equipa só tem a ganhar com a variedade trazida por cada elemento.

O mito das almas gémeas

Enquanto team leaders ou gestores, queremos construir uma equipa o mais coesa possível, onde aproveitamos ao máximo as capacidades, talentos e conhecimentos dos nossos colegas. Queremos mostrar ótimos resultados, mantendo a equipa próxima, num espírito de entreajuda e colaboração. 

Numa primeira experiência podemos correr o risco de achar que isso só é possível se todos os elementos da equipa forem iguais, a nível de personalidade, gostos e métodos de trabalho. Mas de que forma pode haver trocas de conhecimentos e pontos de vista se os colaboradores são tão parecidos? O que podem, realmente, uns acrescentar que outros não saibam já?

É natural que queiramos fomentar o melhor ambiente de trabalho possível, encontrando pessoas com personalidades semelhantes (e que aprovamos) para compor a equipa. No entanto, a médio prazo percebemos que isso não traz a riqueza de conhecimentos, o confronto de ideias e os resultados inovadores que procurávamos inicialmente. Para isso é preciso que os elementos da equipa sejam diferentes, tenham experiências de vida diferentes, visões e opiniões diferentes, conhecimentos e competências diferentes, no fundo que se complementem. 

Procurar o complemento

Se à primeira vista ter pessoas tão diferentes numa equipa parece uma dor de cabeça, devem mudar os óculos com que olham para este desafio.

De que forma esperamos aprender se trazemos perspetivas, pontos de vista, métodos de trabalho e organização sempre iguais? Numa discussão não há, realmente, novidade. Pode haver um ou outro novo detalhe, mas nada que traga de facto mudança ou disrupção.

É na diferença e no choque que reside o crescimento, a evolução da equipa e os resultados mais inovadores no trabalho. Por isso, abandonem a zona de conforto e procurem acrescentar perfis diferentes `às vossas equipas. Ao mesmo tempo, este desafio traz também crescimento à própria chefia: pode ser difícil gerir tanta diferença e lidar com o conflito que surge do individualismo. 

Nesses momentos, mais que nunca, é importante recordar que se colabora para o mesmo propósito, mas esta mensagem deve ser reforçada individualmente, tendo em conta as particularidades de cada colaborador. Assim, mais facilmente se explica o propósito e a mais valia de cada elemento numa equipa, trabalhando para a coesão.

Devemos procurar perfis diferentes, a nível comportamental, para a organização. Só assim conseguimos complementar conhecimentos, ideias, projetos, iniciativas, ver o que antes não víamos. Uma equipa com perfis variados cresce junta.

Não queremos almas gémeas, porque aí reside a previsibilidade e a estagnação. Queremos antes um “bando de gatos”, cada um com a sua personalidade, forma de estar e de trabalhar. Será o grupo mais desafiante e também aquele com maior potencial.

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Opinião RH

Desafios presentes e futuros no mercado de fornecimento de RH

No rescaldo da distinção da Olisipo nos Melhores Fornecedores RH 2020, a revista PESSOAS convidou-nos a escrever sobre os desafios do presente e do futuro. Estas são as respostas do Bernardo Mota, COO da Olisipo, com base na nossa experiência e nas tendências observadas e não em futurologia.

Os maiores desafios atuais do mercado de fornecimento de recursos humanos

De forma simples e directa: responder à crescente procura e garantir a retenção dos quadros. Já não é uma novidade o enorme desequilíbrio entre oferta e procura no mercado de profissionais de TI em Portugal. Este gap provoca não só uma enorme pressão no processo de pesquisa e selecção mas também na retenção dos quadros a custos controlados para as empresas.

Se uma das respostas óbvias passa pelo aumento de investimento em universidades e escolas técnicas, na Olisipo achamos que outra vertente será claramente a reconversão de carreiras, até pelo natural processo de eliminação de profissões decorrentes da evolução tecnológica.

Neste sentido o mercado de formação também terá de se adaptar a esta velocidade e objectivo, alterando os seus cursos de modo a aproveitar as competências existentes para as complementar de modo a responder aos perfis técnicos mais requisitados pelo mercado. No fundo é seguir no mercado da formação a mesma tendência de usar metodologias agile que se está a observar na gestão de empresas.

E os próximos 5 a 10 anos?

Muito diferentes, tendo em conta o ritmo do desenvolvimento tecnológico e da forma como tem mudado as organizações. O conceito de trabalho remoto, deslocalizado e descentralizado é uma tendência que se está a afirmar e que poderá ainda levar o seu tempo a ser expressiva, mas será tão ou mais transformadora do que outros exemplos que observámos nos últimos anos. As empresas vão poupar em instalações e os funcionários em deslocações. Vamos perder interação entre equipas mas ganhar qualidade de vida. Vamos trocar alguma cooperação por grandes ganhos de produtividade.

Para as empresas de outsourcing nas áreas das tecnologias, o mercado vai continuar a crescer graças às operações de nearshore, ou seja, graças a clientes longe do sítio onde vivem e trabalham os seus técnicos. Aliás, é o crescimento acentuado do mercado de nearshore que vai acabar por forçar o mercado em geral a adoptar a tendência do trabalho remoto, pois é exatamente dessa forma, com a deslocalização de equipas, que o mercado vai poder continuar a crescer…

Finalmente, relativamente a profissões e perfis, tudo aponta para o reforço da procura nas vertentes da Inteligência Artificial; Serviços Cloud e Automação.