Comunicar bem tem de reduzir a quantidade de especulação dentro de uma organização. Isto parece muito mais simples do que realmente é. O próprio silêncio dos outros não significa concordância, nem sequer significa que a mensagem foi bem recebida.
Em algumas comunicações internas que fiz, tenho a certeza de que todos ouviram bem o que disse, mas ficou muito claro para mim que ninguém percebeu o que eu queria dizer. E, quando isso acontece, o problema não é dos outros, é meu. Fui eu que ignorei os vários elementos da comunicação que todos aprendemos na escola: emissor, recetor, mensagem, canal, código, contexto e feedback. Na prática, é muito fácil esquecer essa teoria básica.
Tudo o que fazemos comunica. Até o nosso silêncio diz muito a quem nos rodeia. E até termos o feedback final, não sabemos o que realmente passou de tudo o que julgámos ter comunicado.
A fotografia ajuda-me a pensar nisto.
Gosto de fotografar retratos e, nesses casos, sou apenas um intermediário entre a pessoa fotografada, que conta uma história, e quem mais tarde a vai interpretar. O meu trabalho é tratar do canal, do ruído e da linguagem, para afastar tudo o que não interessa do essencial e escolher o momento que melhor conta essa história.
Mesmo assim, quem vê uma fotografia vai interpretá-la à sua maneira e não necessariamente da forma como eu ou a pessoa fotografada imaginámos.
Por isso, uma boa fotografia conta uma boa história, que pode ser apenas uma de muitas interpretações possíveis. Tal como a imagem que ilustra este artigo: afinal, o pai está a gritar ou a passar amor à sua filha?
Na fotografia, deixar espaço para a interpretação do recetor faz sentido. Já num ambiente corporativo, não. Se a comunicação não gerar entendimento, falhou o seu principal objetivo e a ambiguidade pode sair muito cara.
A verdade é que o entendimento partilhado também não significa concordância. As opiniões diversas são fundamentais para encontrarmos melhores soluções. Não precisamos de sair todos da conversa com a mesma opinião; precisamos, sim, de compreender os factos, as decisões, as prioridades e o objetivo.
Uma das situações mais difíceis de comunicar é dar más notícias ou feedback negativo. Sentimos que estamos a estragar uma relação, que o outro vai gostar menos de nós ou perder motivação. Daí terem surgido as técnicas de sandwich: tentamos envolver a mensagem até ela quase desaparecer. A comunicação corre bem, nós ficamos aliviados e ninguém percebeu muito bem a gravidade do que queríamos dizer. É apenas uma forma educada de adiar o problema.
Se, por outro lado, queremos investir em relações de longo prazo, a honestidade tem mais valor do que o conforto momentâneo de esconder o negativo.
Como gestores de pessoas, criticamos as nossas equipas por não falarem, não questionarem, não criticarem, não darem ideias e, sobretudo, por não serem sinceras. Mas, quando o são, como reagimos? Com curiosidade ou com indignação? Queremos mesmo pessoas que digam o que pensam ou preferimos quem pense cuidadosamente no que queremos ouvir? Não existe entendimento partilhado quando esclarecer, discordar ou corrigir uma mensagem tem um custo pessoal.
Em muitas situações, o canal somos nós. Se estamos a falar para a equipa, o canal não é o Teams, o email ou a keynote. A nossa linguagem corporal, o tom, as palavras que usamos e a forma como respondemos às perguntas influenciam a forma como o conteúdo chega a quem nos ouve.
Todos os gestores comunicam pelo que dizem, pelo que repetem, pelo que ignoram e pelo silêncio. Mas a forma mais ruidosa e eficaz de comunicar continua a ser aquilo que fazem.
Comunicar bem também é limpar o que não interessa. Eu começo sempre estes artigos como se estivesse a escrever um livro e depois vou reduzindo até ficar o essencial da mensagem que pretendo passar. Na comunicação interna, deve ser feito o mesmo. Temos muito mais informação do que atenção disponível e, quando adicionamos tudo à comunicação, as ideias anulam-se e o essencial dilui-se.
Uma equipa ou organização madura não é aquela com múltiplos canais de comunicação e informação sempre a circular. É aquela onde as pessoas não têm de especular para saber a opinião dos colegas, dos líderes ou da direção da organização.
E isto liga-se diretamente à autonomia, porque autonomia sem contexto não serve ninguém. É apenas um exercício de adivinhação que acaba, invariavelmente, numa quebra de expetativas. Quanto mais autonomia queremos dar, mais contexto temos de fornecer: o que queremos que aconteça, quais os limites de atuação e o que poderia ser feito melhor.
Quando existe entendimento partilhado, as decisões são mais rápidas, diminuem os rumores, a discordância torna-se útil e a energia é aplicada no trabalho, não na interpretação de mensagens.
Se depois de comunicarmos as pessoas continuam a tentar adivinhar o essencial, então a comunicação falhou. Como na fotografia, deixámos demasiado espaço para que cada pessoa veja a sua própria história.
Comunicação interna não é garantir que todos receberam a mesma mensagem. É garantir que as pessoas têm contexto suficiente para interpretar e especular menos, e agir melhor. Se ainda está a adivinhar, é porque ainda não comunicámos.
by Bernardo Teixeira da Mota
COO @Olisipo
