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Opinião

A dimensão da equipa ideal

A gestão de colaboradores pode ser otimizada através da dimensão da equipa, embora em certos casos isso não possa ser totalmente controlado ou previsto. Mas será que há um número certo?

Há quem defenda que 7 é o “número mágico” no que toca à quantidade de elementos dentro de uma equipa. Não vou tão longe ao definir um número certo, mas sem dúvida que há uma dimensão ideal no grupo de trabalho que o team leader tem a seu cargo.

Dimensão da equipa

O estratega de marketing Seth Godin tem uma visão curiosa e realista do assunto. Diz precisamente que para entender como uma equipa se meteu em problemas devemos olhar para o número de membros que a compõem. Coincidência? De todo, porque de facto a dimensão da equipa é determinante para os seus resultados.

A expressão “três é uma multidão” (do inglês “three is a crowd”) não se aplica, de todo, ao trabalho em equipas. Um grupo de apenas três pessoas é demasiado pequeno para trazer a variedade necessária, os pontos de vista diferentes, o confronto de ideias e, por isso, a evolução da equipa. Há pouca diversidade de competências e, por isso, o seu desenvolvimento está limitado.

Por outro lado, uma equipa de grandes dimensões traz a difícil tarefa de gerir de forma individual e com atenção cada colaborador. Nestes casos, em equipas com mais de 9 pessoas, rapidamente se perde o contacto mais pessoal e se verifica como a competição evolui para níveis pouco saudáveis…

Na tentativa de se destacarem entre um grupo tão grande, os elementos da equipa podem tornar-se mais individualistas, olhando apenas para o seu esforço e próprio benefício. Perde-se o espírito de união e coesão, que tanto contribui para os bons resultados dos colaboradores e da organização.

O efeito de Ringelmann é muito claro sobre a dimensão da equipa. Segundo este princípio, adicionar infinitamente mais pessoas a uma equipa não aumenta a sua performance, muito pelo contrário. O aumento de produtividade é uma linha curva que, dependendo de factores relacionados com o contexto da equipa, atinge o seu pico máximo de produtividade quando as equipas têm 6 elementos.

Resolver o problema

Surge então uma questão: como escalamos um negócio se não devemos ter mais de 7 pessoas por equipa?

A resposta é simples: multiplicando as equipas.

Se uma aplicação demora 1 ano a fazer com 5 programadores, para concluirmos em 6 meses não serve duplicar a equipa, o que precisamos fazer é dividir as tarefas ao meio e entregar cada parte a cada equipa de 5.

Assim, a minha recomendação para a dimensão da equipa fica entre os 5 e os 7 elementos. Por um lado, é um número suficiente para garantir a troca de conhecimentos e aprendizagem em conjunto. Por outro, o grupo não se dispersa nem perde contacto mais individualizado com o team leader.

Impacto na gestão

Nos diversos projetos e experiências por onde passei, pude observar como a quantidade de elementos na equipa influencia o trabalho de todos – team leader incluído.

Um grande grupo traz dificuldades a nível da gestão, desvalorizando a atenção individualizada. Numa equipa de grandes dimensões, torna-se complicado para o team leader atender a cada questão, dificuldade ou assunto de forma personalizada.

Vemos isto, por exemplo, nas escolas. As turmas com cerca de 30 alunos, a cargo de um só professor, trazem inúmeras dificuldades, a começar pela atenção que é dada a cada aluno.

Da mesma maneira, as equipas são prejudicadas quando há um grupo demasiado grande para gerir. Cerca de 90% do tempo do chefe de equipa é passado a comunicar com os colegas, sendo 20% desse tempo ocupado a resolver conflitos e dificuldades.

As virtudes e pontos fortes de cada um podem não ser aproveitados totalmente, os pontos fracos não são colmatados ou atendidos. Por consequência também os resultados globais sofrem, uma vez que os individuais são descurados.

Por isso mesmo, Seth Godin dá-nos três razões para manter a equipa reduzida:

  • simplificar a coordenação – o trabalho e os resultados são mais rápidos;
  • potenciar a aprendizagem – menos complexidade na formação inicial para desenvolver as tarefas;
  • melhorar o período de lançamento dos resultados – processos de gestão e acompanhamento da equipa ficam simplificados.

Com uma equipa mais pequena é possível o team leader combinar potencialidades da melhor forma, organizar tarefas que tirem o máximo partido das capacidades individuais e criar os desafios certos tendo em conta os conhecimentos de cada um.

Quanto melhor se conhecer cada elemento da equipa, melhores serão os resultados no conjunto. Para isso, é preciso dedicar tempo aos colaboradores e atenção no dia a dia ao trabalho de cada um, assim como ouvir e solucionar dificuldades que surjam.

Ao mesmo tempo, o próprio team leader ganha outras skills de gestão individual, expande métodos de trabalho, alarga conhecimentos, melhora a forma de colaborar e gerir os colaboradores.

A dimensão da equipa impacta a performance dos seus elementos e do seu team leader, pesando nos resultados globais. Dentro do possível, deveremos manter essa dimensão ágil para conseguir aproveitar as capacidades técnicas de cada colaborador e atender às especificidades de cada indivíduo. Seja a curto, médio ou longo prazo, a organização só tem a ganhar com isso.

Créditos imagem: Roberta Mancino, Giovanni Silvestri, Andrey Karr, Luca Tondelli, and Maurizio Di Palma. Photo by Noah Banhson. Credits: Roberto Cavalli

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Opinião

Just like herding cats: os perfis diferentes numa equipa

A ideia à partida faz tremer qualquer gestor ou chefe de equipa. Gerir perfis diferentes dentro de uma equipa é um desafio que traz dificuldades, conflitos e questões. Mas é também o segredo para o crescimento e resultados excecionais.

Há uns anos cruzei-me com o conceito curioso de “Herding Cats” (ou pastorear gatos) a partir de um anúncio publicitário de uma empresa que geria uma série de matérias diferentes e, aparentemente, inconciliáveis.

Porque a ideia de pastorear gado é tranquila, mas já alguém pensou no desafio de o fazer com gatos? Todos com personalidades vincadas e distintas, que não acatam ordens e que dispersam para qualquer lado, são um rebanho difícil. E quem conseguir concretizar essa tarefa hercúlea tem um verdadeiro dom.

Passa-se o mesmo nas nossas equipas, onde os perfis técnicos podem ser semelhantes mas as personalidades nunca o serão totalmente. E nem convém que assim seja, porque a equipa só tem a ganhar com a variedade trazida por cada elemento.

O mito das almas gémeas

Enquanto team leaders ou gestores, queremos construir uma equipa o mais coesa possível, onde aproveitamos ao máximo as capacidades, talentos e conhecimentos dos nossos colegas. Queremos mostrar ótimos resultados, mantendo a equipa próxima, num espírito de entreajuda e colaboração. 

Numa primeira experiência podemos correr o risco de achar que isso só é possível se todos os elementos da equipa forem iguais, a nível de personalidade, gostos e métodos de trabalho. Mas de que forma pode haver trocas de conhecimentos e pontos de vista se os colaboradores são tão parecidos? O que podem, realmente, uns acrescentar que outros não saibam já?

É natural que queiramos fomentar o melhor ambiente de trabalho possível, encontrando pessoas com personalidades semelhantes (e que aprovamos) para compor a equipa. No entanto, a médio prazo percebemos que isso não traz a riqueza de conhecimentos, o confronto de ideias e os resultados inovadores que procurávamos inicialmente. Para isso é preciso que os elementos da equipa sejam diferentes, tenham experiências de vida diferentes, visões e opiniões diferentes, conhecimentos e competências diferentes, no fundo que se complementem. 

Procurar o complemento

Se à primeira vista ter pessoas tão diferentes numa equipa parece uma dor de cabeça, devem mudar os óculos com que olham para este desafio.

De que forma esperamos aprender se trazemos perspetivas, pontos de vista, métodos de trabalho e organização sempre iguais? Numa discussão não há, realmente, novidade. Pode haver um ou outro novo detalhe, mas nada que traga de facto mudança ou disrupção.

É na diferença e no choque que reside o crescimento, a evolução da equipa e os resultados mais inovadores no trabalho. Por isso, abandonem a zona de conforto e procurem acrescentar perfis diferentes `às vossas equipas. Ao mesmo tempo, este desafio traz também crescimento à própria chefia: pode ser difícil gerir tanta diferença e lidar com o conflito que surge do individualismo. 

Nesses momentos, mais que nunca, é importante recordar que se colabora para o mesmo propósito, mas esta mensagem deve ser reforçada individualmente, tendo em conta as particularidades de cada colaborador. Assim, mais facilmente se explica o propósito e a mais valia de cada elemento numa equipa, trabalhando para a coesão.

Devemos procurar perfis diferentes, a nível comportamental, para a organização. Só assim conseguimos complementar conhecimentos, ideias, projetos, iniciativas, ver o que antes não víamos. Uma equipa com perfis variados cresce junta.

Não queremos almas gémeas, porque aí reside a previsibilidade e a estagnação. Queremos antes um “bando de gatos”, cada um com a sua personalidade, forma de estar e de trabalhar. Será o grupo mais desafiante e também aquele com maior potencial.

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Opinião RH

Desafios presentes e futuros no mercado de fornecimento de RH

No rescaldo da distinção da Olisipo nos Melhores Fornecedores RH 2020, a revista PESSOAS convidou-nos a escrever sobre os desafios do presente e do futuro. Estas são as respostas do Bernardo Mota, COO da Olisipo, com base na nossa experiência e nas tendências observadas e não em futurologia.

Os maiores desafios atuais do mercado de fornecimento de recursos humanos

De forma simples e directa: responder à crescente procura e garantir a retenção dos quadros. Já não é uma novidade o enorme desequilíbrio entre oferta e procura no mercado de profissionais de TI em Portugal. Este gap provoca não só uma enorme pressão no processo de pesquisa e selecção mas também na retenção dos quadros a custos controlados para as empresas.

Se uma das respostas óbvias passa pelo aumento de investimento em universidades e escolas técnicas, na Olisipo achamos que outra vertente será claramente a reconversão de carreiras, até pelo natural processo de eliminação de profissões decorrentes da evolução tecnológica.

Neste sentido o mercado de formação também terá de se adaptar a esta velocidade e objectivo, alterando os seus cursos de modo a aproveitar as competências existentes para as complementar de modo a responder aos perfis técnicos mais requisitados pelo mercado. No fundo é seguir no mercado da formação a mesma tendência de usar metodologias agile que se está a observar na gestão de empresas.

E os próximos 5 a 10 anos?

Muito diferentes, tendo em conta o ritmo do desenvolvimento tecnológico e da forma como tem mudado as organizações. O conceito de trabalho remoto, deslocalizado e descentralizado é uma tendência que se está a afirmar e que poderá ainda levar o seu tempo a ser expressiva, mas será tão ou mais transformadora do que outros exemplos que observámos nos últimos anos. As empresas vão poupar em instalações e os funcionários em deslocações. Vamos perder interação entre equipas mas ganhar qualidade de vida. Vamos trocar alguma cooperação por grandes ganhos de produtividade.

Para as empresas de outsourcing nas áreas das tecnologias, o mercado vai continuar a crescer graças às operações de nearshore, ou seja, graças a clientes longe do sítio onde vivem e trabalham os seus técnicos. Aliás, é o crescimento acentuado do mercado de nearshore que vai acabar por forçar o mercado em geral a adoptar a tendência do trabalho remoto, pois é exatamente dessa forma, com a deslocalização de equipas, que o mercado vai poder continuar a crescer…

Finalmente, relativamente a profissões e perfis, tudo aponta para o reforço da procura nas vertentes da Inteligência Artificial; Serviços Cloud e Automação.

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Opinião

A liderança não é só para sábios

Num mundo de elevada produtividade e inovação constante, é crescente a pressão sobre a chefia e a liderança de equipas. Frequentemente me vejo na obrigação de explicar a diferença entre os dois papéis e serve este artigo o mesmo objectivo. 

Não tenho como garantido que esteja certo. Trata-se apenas daquilo em que acredito e agradeço ouvir pontos de vista diferentes ou sugestões de aperfeiçoamento na abordagem.

Diferença entre chefia e liderança

Um chefe para mim tem um papel muito administrativo, é MESMO a base da pirâmide invertida: o principal papel que tem é o de dar suporte à sua equipa, fazer tudo o que puder para facilitar o trabalho, dar as ferramentas e definir os procedimentos que melhor servem à sua produtividade. Depois “sai da frente” para deixar a equipa trabalhar no dia-a-dia, embora muito disponível para ajudar sempre que surgirem dúvidas, problemas ou seja necessário tomar uma decisão urgente.

Já um líder não tem de todo de ser chefe, nem tão pouco ser único por equipa. Qualquer um pode e deve assumir um papel de liderança dentro de uma equipa. Servem os lideres para motivar colegas, para se chegarem à frente nos desafios e para não deixarem ninguém para trás.

Chegar a chefe é simples, tal como é referido no princípio da Incompetência de Peter, que reconhece como num sistema hierárquico todos são promovidos até encontrarem a sua incompetência. Basta fazer um bom trabalho e esperar, pois algum dia chegará a promoção e a responsabilidade acrescida de responder pelos resultados de uma equipa.

Por outro lado, ser líder parece ter assumido um papel de exagerado destaque, em que a maioria tem vergonha de se rever como tal e ser chamado como tal. E é assim porque hoje se assume que um chefe é um ser autoritário e controlador e um líder um ser perfeito. Na minha opinião nenhum destes preconceitos faz sentido.

A gestão do futuro

Já lá vão os tempos de chefes autoritários, afinal o mercado de trabalho é hoje muito aberto e diversificado, ninguém tem de trabalhar para uma besta. Também já não faz sentido o papel controlador que se lhes atribui: se não confiamos nas pessoas da nossa equipa, então algo foi mal feito anteriormente – ou na identificação das pessoas certas para a equipa, ou no equilíbrio entre a autonomia e responsabilidade que lhes foi passada.

Já no lado dos líderes o problema parece ter a ver exactamente com essa carga enorme que o título traz consigo. Não só se espera que um líder seja perfeito como o seja permanentemente. 

Mas a imperfeição é uma característica fundamental de um bom líder: porque comete erros como qualquer mortal, é incompetente como qualquer profissional, também se desmotiva e desanima como qualquer pessoa. E é com todos esses defeitos que tem a humildade de aprender a ser melhor colega e consegue ter a empatia necessária para ajudar e reconhecer o valor dos outros.

Os líderes não se designam nem se auto-elegem, nem têm de o ser de forma permanente e eterna. Todos somos líderes em alguns momentos, todos assumimos papéis de liderança espontânea e momentânea sobre alguém ou dentro de alguma equipa. E era muito bom que tal acontecesse de forma assumida para que a vergonha e o pedestal deixassem de estar agarrados a esse estatuto.

Reconhecer a liderança

Drew Dudley explica muito bem este papel no vídeo abaixo, mas também salienta outro aspecto interessante do papel de um líder, que se prende com a normal e saudável despreocupação destes em relação ao reconhecimento. 

É verdade que ninguém deve ser líder motivado pelo agradecimento dos outros, mas é igualmente relevante perceber como poucas pessoas reconhecem os momentos em que alguém, por algum motivo, foi líder e chave para alguma situação na sua vida.

Para mim, essa falta de reconhecimento tem dois grandes problemas. Primeiro, tal como Dudley afirma, não ajuda a desmistificar o estatuto. Não temos de ser todos Gandhi ou Madre Teresa. Se ser líder ou ter uma atitude de líder fosse mais reconhecido, talvez as pessoas não tivessem tanta vergonha em assumir esse papel tão importante. 

Segundo, se não agradecemos esses atos de liderança, pequenos ou grandes, então o “líder” não vai perceber a importância que teve junto de nós e quão certa foi aquela atitude. Abre-se a porta a que, numa próxima oportunidade, se acanhe devido à incerteza de estar a ajudar ou a piorar a vida dos outros.

Separar as funções

No meu entender, é simples resolvermos isto: separamos as funções de chefe e líder, assumimos que os líderes são tão ou mais importantes para uma equipa do que um chefe e passamos, sem demasiada carga, a reconhecer e agradecer os gestos de liderança.

É precisamente assim que funciona, por exemplo, uma equipa de futebol. Ao treinador cabe o papel de escolher a equipa, definir a tática e observar o seu cumprimento durante o jogo, ele é o responsável máximo da equipa. Mas é ao capitão, capitães ou até a todos os jogadores, que cabe o papel de lideres em campo. De motivar os colegas, de ir em seu socorro quando têm problemas, de nos juntarmos a eles nas celebrações e no reconhecimento de um bom trabalho.

Ainda no futebol temos um bom exemplo disso. Cristiano Ronaldo é um líder incontestável em campo, mas não é o chefe, não é o maestro, nem tão pouco o responsável pela equipa. Mas faz toda a diferença quando está presente e a importância que tem é claramente reconhecida por todos.

Embora pareça simples, esta mudança de mentalidade e diferenciação entre chefes e líderes tarda em acontecer. O mundo evolui muito rapidamente mas, por alguma razão, as organizações e as pessoas mantêm essa obrigação de um chefe ter de ser um bom líder e o comum dos mortais nunca ter reconhecimento pelos seus gestos de liderança.

Já é tempo de as equipas nomearem o elemento facilitador e analítico como chefe e passarem a reconhecer a importância de todos terem pequenos momentos de liderança, devidamente reconhecida.

Deixo por isso o desafio. Assumam-se como os líderes que são e agradeçam os gestos de liderança que os outros tiveram sobre a vossa vida. Reconheçam e falem das atitude que, por qualquer razão, fizeram diferença positiva na vossa vida: os responsáveis merecem saber da importância que tiveram.

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Inovação Opinião

Parar é morrer: as empresas precisam de estar sempre a inovar

Se há lições a tirar em momentos desafiantes como o que atravessamos, o facto de que é preciso inovar constantemente parece-me ser uma das mais relevantes. Sobretudo nas empresas há que manter esta máxima sempre presente, ou a empresa corre o risco de estagnar e/ou desaparecer.

Historicamente, não são os mais fortes que sobrevivem mas os que melhor se adaptam às alterações. E isto aplica-se a gestores, a empresas, a líderes, a mercados, a comuns mortais…

Quando a Apple lançou o iPhone em 2005, a reação de Steve Balmer, CEO da Microsoft, foi de gozo: “500 dólares, sem teclado? É um desperdício de dinheiro e nunca vai funcionar”

Mais de uma década depois, os modelos de iPhone continuam a competir no topo do mercado de smartphones.

Este é apenas um dos milhares exemplos que vêm provar como o mercado se altera – e como só quem se adapta resiste. Haverá outros tantos exemplos perdidos para sempre na história, que nos mostram como a resistência à mudança ou fraca capacidade de adaptação não trazem mais que a morte dos negócios e empresas.

Os desafios no mercado são inúmeros:

  • Startups que proliferam e desafiam padrões;
  • Competidores que se reinventam e forçam mudanças nos modelos de negócio;
  • Gigantes que ameaçam “engolem” os mais pequenos;
  • Mercados inteiros que entram em auto-destruição através de guerras de preços
  • Governos e/ou reguladores que alteram significativamente as “regras do jogo”
  • Consumidores com novas necessidades que exigem novos produtos e serviços de maior qualidade.

Por isso, desengane-se quem acha que manter o negócio ao longo dos tempos é apenas uma questão de dinheiro e resiliência. É claro que isso ajuda, mas o segredo está numa mente crítica com capacidade para prever situações, criar soluções e adaptar-se tanto à mudança como às adversidades.

A importância de testar e falhar

Se o plano A falha, não é só preciso um plano B mas muitos outros. Com muitas experiências vamos “afinando a máquina”, conseguimos corrigir o que ficou mal e testar novas soluções.

Os processos de inovação não são necessariamente maus quando falham, mas é preciso que falhem tão rápido quanto possível, para rapidamente se aprender com o erro e repetir o processo de pensar, testar e instaurar novas ideias.

Quando nos parece que encontramos uma ideia que resulta, não paramos o processo de inovação, simplesmente viramos o foco para outra área, um novo produto, mercado ou modelo de negócio.

O responsável pela inovação

O papel que a inovação ganha nos dias de hoje, à luz do que vivemos, é tão relevante que não deve ser nem entregue ao CEO nem dividido pelas chefias intermédias. As organizações devem procurar identificar alguém que, transversalmente por toda a empresa, trabalhe com todas as chefias. O objetivo é promover essa cultura tão ágil quanto possível, que fomente a criatividade, as experiências, e que não permita que o medo de errar se torne castrador.

  • Analisar de forma transversal a cultura interna de trabalho e o mercado onde a empresa opera;
  • Promover e premiar experiências (e erros);
  • Incentivar mudanças organizacionais e de métodos de trabalho;
  • Garantir a comunicação interna de modo a manter toda a equipa informada e alinhada.

Para a empresa que instaura uma verdadeira cultura de inovação, qualquer momento de disrupção será acolhido como um novo desafio a conquistar, uma oportunidade de inventar algo novo e não como uma adversidade ameaçadora.

Independente de a empresa estar bem ou mal, qualquer altura é o momento certo para inovar. Se está a atravessar um mau período, a sua reinvenção é a bóia de salvação; é preciso tentar algo diferente do feito até ali e que não resulta mais. Se estiver ótima, então é a altura ideal para testar novos processos, aproveitando a “folga” que tem e conquistando a mudança.

Afinal como diz Tom Peters: “Estão demasiadas coisas a acontecer demasiado depressa para o remediado ter sucesso”.

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Opinião

Em que medida a pandemia impeliu, de facto, a disrupção tecnológica?

A pandemia trouxe de facto enormes desafios e incertezas às empresas e instituições, não só obrigou a uma adaptação extraordinariamente rápida como empurrou muitos negócios para facturação zero de um dia para o outro. Nesta crise o futuro não aparece como uma boia de salvação mas sim como uma gigante catarata onde, sem sabermos quando e em que dimensão, todos vamos cair.

Se em alguns casos, o layoff, a redução de pessoal ou mesmo o fecho de atividade poderá ter sido a única opção, a maioria das empresas procurou responder ao desafio e apostar na sobrevivência, investindo na adaptação e reinvenção do seu negócio, na forma como operam e gerem os seus negócios e stakeholders.

O tratamento de documentos, as transacções monetárias, os contactos sociais, as reuniões e quase todos os ciclos de venda foram alterados por esta pandemia. Foi uma verdadeira “wakeup call” que obrigou todos os gestores a modernizarem-se para digitalizar o que ainda tinham em papel, ou passar para a internet o que ainda era feito de forma presencial. Em muitos casos essa tranformação já se previa como o futuro mas ninguém esperava que fosse tão cedo e muitos não estavam preparados para ter de o fazer tão forçada e rapidamente.

A tecnologia apareceu assim como a grande ferramenta de adaptação e é hoje ainda mais relevante para o funcionamento e crescimento de qualquer organização. Ainda falta perceber quanto tempo vai durar esta pandemia, ou se vai sequer terminar, porque quanto mais tivermos afastados fisicamente dos outros, dos papéis, das reuniões e das deslocações, mais vamos ter de recorrer à tecnologia para alterar os processos e a forma como trabalhamos.

A tecnologia foi e continuará a ser a grande ferramenta da inovação e quanto mais for explorada maior serão as oportunidades para as organizações. Mas a base de sustentação, ou o valor supremo de qualquer organização, continuará a ser as Pessoas, como disse Henry Ford: “Se me tirarem as fábricas mas deixarem as pessoas, rapidamente construirei novas e melhores instalações, mas se me tirarem as pessoas todo o meu negócio acabou”. Por isso, perante uma grande crise as empresas com bom-senso nunca abdicarão das suas pessoas, porque elas vão continuar a ser o maior elemento diferenciador da recuperação e crescimento.

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Ransomware: O que fazer se for vítima

A poeira levantada pelo WannaCry – o vírus que encriptou os dados de mais de 200,000 computadores em todo o mundo – já assentou. Isso não significa que foi um game over para a “guerra” com os hackers, especialmente quando basta um simples clique num link, o download de um ficheiro corrompido ou navegar numa rede insegura, para desencadear um ciberataque em grande escala.

Brad Smith, Presidente da Microsoft, já disse que este ataque deveria servir para abrir os olhos aos governos no futuro. Será que estamos preparados para enfrentar a próxima grande ameaça?

Os meus dados foram encriptados. E agora?

Antes de mais, nem todos os ataques de ransomware são iguais. Podem ir de alertas pop-up constantes a um bloqueio total do acesso ao computador que (teoricamente) apenas poderá ser desbloqueado através do pagamento de um resgate.

Com tantos tipos diferentes, seria impossível cobrir todas as situações em específico. No entanto, reunimos alguns passos importantes que deves seguir neste momento:

  • Regra número 1: não entrar em pânico e não apontar dedos. Nesta altura, é crucial agir rapidamente e tomar medidas imediatas.
  • Desconectar imediatamente o computador da rede – seja wi-fi ou Ethernet –  e de quaisquer dispositivos a que possa estar ligado: esta é a melhor forma de interromper a transmissão de dados pessoais ao autor do ataque.
  • É recomendável entrar em contacto com as autoridades para reportar o crime. Apesar de nem sempre poderem ajudar, é importante aferir se o vírus é um caso isolado ou um ataque global.
  • Se estiveres em casa, entra em contacto com a tua equipa de suporte de TI para que possam ajudar-te a recuperar o acesso ao teu computador. Se estiveres no trabalho, procura o departamento de TI para que possam impedir a propagação do vírus e minimizar os danos do problema.
  • Agora, será que o vírus que atacou o computador já tem solução? Existem vários websites que disponibilizam chaves de desencriptação para salvar os nossos dados de alguns vírus já conhecidos, como é o caso do nomoreransom.org, um projeto apoiado pelos governos de 22 países. O bleepingcomputer.com também poderá ser útil pois tem um fórum de suporte a vítimas de ransomware que pode ajudar a resolver problemas específicos.
  • Se nada disto funcionou, temos más notícias: em muitos casos, os ataques de ransomware não têm solução e a possibilidade de recuperar os nossos dados sem pagar o resgate é remota.

Pagar ou não pagar o resgate?

O ciber-criminoso irá provavelmente pedir para efetuar o pagamento em Bitcoin ou outra moeda virtual através do Tor – um software livre que mantém o anonimato dos utilizadores.

Pagar o resgate é geralmente a forma mais rápida e fácil de contornar o problema. Mas certamente não é a mais barata ou segura. Um ataque de ransomware é como um resgate na vida real: nem sempre corre como esperado. Pagar não significa que receberemos a chave de acesso para recuperar os dados. Muitas vezes, poderão exigir ainda mais dinheiro ou não devolver de todo a informação encriptada.

Por isso, os especialistas encorajam sempre a “não negociar com terroristas”, até porque isso apenas prova que o sistema funciona e incentiva os hackers a levar a cabo mais ataques deste género.

Claro que isto é mais fácil dizer do que fazer. Em última instância, cabe a cada um de nós avaliar os riscos e tomar a decisão final.

Ransomware Hacker

Um byte de prevenção vale por um terabyte de cura

Por vezes não existem soluções-milagre e, por isso, agir preventivamente pode evitar muitas dores de cabeça e ajudar a diminuir os danos caso sejas infetado. Eis algumas dicas cruciais para manter o computador a salvo:

  • Back up! Faz regularmente cópias de segurança de todos os ficheiros, alojadas num local independente do computador. O melhor é ter duas cópias diferentes: um armazenamento na cloud e um disco rígido que não esteja permanentemente ligado à máquina.
  • Cria uma barreira de protecção. Utilizar software anti-vírus e anti-malware é importante, já que estes ajudam a identificar ameaças que poderiam passar despercebidas e, muitas vezes, eliminá-las por si mesmos.
    • Mantém tudo atualizado. Sempre que o sistema operativo e as componentes relacionadas com o browser (Java, Adobe, etc) disponibilizarem novas versões, instala-as.
  • Controla o “contágio”. Dentro de uma empresa, é preciso assegurar-se que os colaboradores apenas têm acesso aos ficheiros que realmente necessitam para trabalhar. Limitar o acesso a bases de dados e ficheiros importantes fará com que, em caso de infecção, a quantidade de informação comprometida seja a mínima possível.
  • Aprende a identificar comportamentos suspeitos. Nunca abras anexos de e-mails que não conheces – ficheiros com as extensões “.exe”, “.vbs” e “scr” são especialmente perigosos. Mas é preciso estar atento: por vezes os links maliciosos podem ser enviados de e-mails que se fazem passar por entidades e pessoas que conhecemos, como bancos, finanças e até amigos. Por isso, o melhor é não confiar mesmo em ninguém.

Acima de tudo,  é preciso não esquecer que o melhor antivírus é o próprio utilizador. Navegar de forma segura é o primeiro passo para manter um computador e uma empresa seguros.

Mas não há estratégias infalíveis: podemos tomar todas as precauções possíveis e, ainda assim, acabarmos nas mãos de armadilhas como estas. Por isso, mais vale estar preparado.

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Opinião

Onde é a próxima Silicon Valley?

Não há quem nunca tenha ouvido falar de Silicon Valley – ou Vale do Silício, em português.

Há muito que esta região a sul de São Francisco tem sido sinónimo de inovação e não é por acaso que as grandes empresas tecnológicas aqui se concentram: Apple, Google, Facebook, HP, Microsoft, todas elas nasceram e vivem em Silicon Valley. Porquê?

Atraindo cerca de 40% da totalidade do financiamento de risco nos Estados Unidos, Silicon Valley rapidamente se tornou o paraíso das startups e dos empreendedores que viajam de todas as partes do mundo na esperança de descobrir aqui a receita do sucesso. A concentração de talentos, o apoio educacional, o espírito colaborativo e a cultura ousada e ambiciosa que aqui se vive, fazem de Silicon Valley o maior pólo tecnológico do mundo… por agora.

Adeus, Silicon Valley?

Apesar de continuar a gozar da sua popularidade, Silicon Valley já não é o destino número um para o talento, diz o Global Startup Ecosystem Report and Ranking 2017. A verdade é que os Estados Unidos estão a começar a perder terreno para outras potências tecnológicas na Europa e na Ásia.

Cidades em todo o mundo estão a trabalhar para “tirar a taça” à capital tecnológica nos Estados Unidos. Então onde será que vai nascer a próxima Apple ou o próximo Mark Zuckerberg? Será que as restantes cidades têm capacidade para competir com a superioridade do Vale do Silício?

As potências emergentes da Europa

Podemos pensar que a Europa não tem feito progressos significativos na área das tecnologias, sobretudo por Londres – um dos seus maiores pólos tecnológicos – estar num processo de saída da União Europeia, o que trouxe um grande clima de incerteza em todo o continente.

Mas a realidade não é bem essa. Agora, também a Europa está a conseguir alcançar os Estados Unidos e já apresenta um cenário mais optimista para o financiamento de risco.

Berlim já é o ecossistema de startups que está a crescer mais em todo o mundo e outras cidades como Amesterdão, Dublin, Estocolmo e Helsínquia também estão a seguir os mesmos passos.

E nem a capital portuguesa fica atrás. Ter recebido em 2016 o Web Summit – um dos maiores eventos tecnológicos do mundo – fez com que muitos se tenham questionado se estaríamos perante o próximo “tech hub” da Europa. A qualidade de vida, as rendas baratas (comparando com outros destinos europeus) e o clima fantástico, fazem da cidade uma aposta atrativa para startups e novos talentos. Por outro lado, as ajudas no financiamento e os benefícios fiscais de que as novas empresas beneficiam tornam Lisboa um destino muito atrativo no contexto europeu.

Por outro lado, o facto de estes centros tecnológicos estarem espalhados por vários pontos do continente, também significa que nunca estarão tão intimamente ligados como em Silicon Valley, onde a facilidade de criar networking é um dos seus principais fatores de sucesso. Mas tem havido um esforço em unir esta comunidade dispersa de investidores ao começarem a surgir muitas oportunidades de co-investimento em novas ideias de negócio na Europa.

Ásia, a grande promessa

A Ásia já ultrapassou a Europa no número de centros de inovação, operando agora quase um terço (29%) do total deste tipo de centros no mundo. O domínio de Silicon Valley no mundo da tecnologia começa a ser questionado, com a Ásia agora a crescer mais rapidamente que os Estados Unidos.

Estamos perante um grande aumento do empreendedorismo na região e da mobilização, principalmente entre jovens empreendedores. A China, Índia e Japão são locais de referência que já atraem milhares de novos negócios. No entanto, o continente ainda enfrenta alguns desafios, nomeadamente na existência de algumas barreiras legais para estrangeiros, principalmente na obtenção de vistos e falta de financiamento público.

O Sudeste Asiático tem sido a maior surpresa na indústria das startups tecnológicas, beneficiando da sua grande diversidade de visões políticas e atividades económicas pelo que já se tem tornado a casa de alguns “unicórnios” (empresas avaliadas em mais de 1 bilião de dólares).

A próxima Silicon Valley é… em todo o lado

Todos querem construir a próxima Silicon Valley e identificar qual a cidade que tem os “ingredientes” certos para ser tornar o próximo grande pólo tecnológico. Mas não basta que uma cidade tenha a receita ideal para o sucesso. No final, tem tudo a ver com as pessoas e a mentalidade das mesmas.

Porque é que Silicon Valley conseguiu crescer mais que outros sítios na Europa e na Ásia se existem cidades igualmente avançadas e com condições semelhantes ou melhores? Silicon Valley cresceu devido à sua capacidade para atrair os mais ambiciosos e apaixonados talentos. E isso deve-se à sua cultura empreendedora e “risk-taker” que consegue trazer os melhores profissionais dos cantos mais remotos do planeta.

Em muitas partes do mundo, mentes brilhantes são desperdiçadas todos os dias porque em vez de seguirem os seus sonhos, acabam por se conformar com a estrutura e normas que o seu país impõe. Mas esta mentalidade “de empreendedor” continua a crescer um pouco por todo o lado ao ouvirmos constantemente as histórias inspiradoras de Steve Jobs ou Elon Musk que vingaram por correrem riscos.

Muitos governos e organizações já identificaram estes fatores e é por isso que estão agora a criar os seus próprios métodos de atração de talento. E isso significa que não vai apenas existir uma próxima Silicon Valley, mas muitas outras que estão agora a surgir em todo o mundo.

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As 10 melhores partidas do Dia das Mentiras no mundo da tecnologia

Já é habitual: todos os anos, as maiores empresas no mundo da Tecnologia comemoram o Dia das Mentiras com o lançamento de produtos falsos, notícias absurdas e piadas hilariantes.

Quais foram as melhores partidas que as marcas já pregaram à sua rede de fãs no primeiro dia de Abril?

Youtube, 2016

O Youtube lançou o SnoopaVision, em versão beta. O objetivo? Ter a oportunidade de ver todos os vídeos do website numa experiência completamente imersiva a 360 graus… com o Snoop Dogg.

Toshiba, 2013

A fasquia está cada vez mais alta no mundo dos videojogos e foi por isso que a Toshiba lançou o Shibasphere, uma consola de jogos sem fios, sem comandos e sem limites. O aparelho apresentava um “impressionante leque de jogos hiper-realistas” que ia de uma experiência de controlo de segurança no aeroporto à simulação de acariciar um cão.

Skype, 2013

Preocupados com a evolução do turismo espacial, o Skype revelou o Skype in Space, uma ferramenta que permitia fazer videochamadas em toda a galáxia. As novas funcionalidades incluíam uma rotação de vídeo automática (caso a falta de gravidade nos virasse do avesso) e um centro de ajuda para traduções (com um grupo de especialistas que se comprometia a aprender a linguagem dos seres vivos que existem pelo espaço).

Samsung, 2013

A Samsung lançou, a Eco-Tree, um “novo produto” que era capaz de fornecer oxigénio, dar abrigo e funcionava como um purificador de ar movido a energia solar. Ainda oferecia a possibilidade de adquirir diferentes “modelos” com diferentes tamanhos e design.

Sony, 2013

Agora que há mais famílias com animais do que crianças, a Sony recorreu ao Twitter para lançar os Cat Can, uns auscultadores desenhados especialmente para… gatos. #techforpets

Google Maps, 2013

A Google Maps lançou o “Treasure Mode”, uma funcionalidade que permitia visualizar os mapas em modo “Caça ao Tesouro”, onde teoricamente existia uma série de símbolos encriptados que os utilizadores deveriam ajudar a decifrar.

Google Photos, 2016

A Google Photos apresentou neste dia uma nova ferramenta que permitia fazer uma pesquisa por emoji na nossa colecção de fotos (desde que esse emoji fosse um cão).

Tesla, 2015

A Tesla decidiu implementar algo num dos seus modelos de carro que todos gostaríamos de ter na vida real: um modo inteligente que era capaz de evitar multas de estacionamento ao “fugir” dos polícias sempre que aproximavam para passar uma multa.

T-Mobile, 2016

A T-Mobile não quer que percamos um segundo das nossas séries preferidas. Por isso, inventou um dispositivo chamado “Binge On Up” que nos permitia ser produtivos enquanto continuávamos a ver televisão.

Amazon.com, 2016

A Amazon decidiu optar por uma partida mais “retro” e alterou o design da sua homepage para imitar a página que utilizavam por volta de 1999. Apesar da partida apenas durar 30 segundos, foi uma forma engraçada de voltar atrás no tempo e perceber o quanto a tecnologia já evoluiu nos últimos anos.

E em 2017? Quem mentiras já apanharam?

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Opinião

Quem é o CIO de amanhã?

A linha que separa a tecnologia do mundo dos negócios é cada vez mais ténue. A tecnologia já não é o trabalho de apenas um departamento, está agora enraizada em todas as áreas das organizações. E à medida que o papel da tecnologia dentro das empresas evolui, o papel do CIO segue o mesmo rumo.

Por isso, o papel do CIO de hoje não é fácil: É preciso encontrar um equilíbrio entre as funções de ontem e as exigências da transformação digital de amanhã. Esse é um dos maiores desafios e a razão pela qual os líderes nesta área têm de se adaptar a uma nova realidade.

Então, quem é o CIO do futuro? Que desafios vai enfrentar e como poderá continuar a estimular a inovação no meio de trabalho?

As características do novo CIO

Está na linha da frente das decisões estratégicas. Já lá vai o tempo em que o CIO assumia uma posição “back office” na empresa. Agora, o CEO olha para o CIO como um líder estratégico e não apenas como um líder de departamento. Por isso, é fundamental que esta pessoa tenha fortes capacidades de liderança, persuasão e também de inteligência emocional.

É um agente da mudança. Futurista e inovador: são duas palavras que devem definir o CIO do futuro. Segundo a Accenture, 34% das empresas já vê o departamento de TI como uma das principais fontes de inovação e mudança para empresa no geral, não apenas no seu departamento.

É proativo na procura de soluções, mesmo que não estejam diretamente relacionados com a sua área. No futuro, não vai haver lugar para um departamento de TI “preguiçoso”: a inovação move-se a ritmo cada vez mais acelerado e por isso, já não basta esperar que os problemas surjam. O CIO de amanhã terá de encontrar formas criativas de criar soluções que acompanhem o ritmo da mudança.

É alguém que veste muitos chapéus. O novo CIO estará preocupado em liderar a revolução digital e abraçar projetos e desafios multidisciplinares que “fogem” da sua área de conhecimento. O CIO terá de ser capaz de entender todas as áreas de negócio da empresa e encontrar respostas tecnológicas que se adaptem a cada uma delas.

Tem conhecimento na área das finanças. À medida que o budget na área das TI aumenta, o CIO terá uma maior responsabilidade em questões financeiras. Isto significa que terá de entender os conceitos e as implicações que as suas decisões estratégicas poderão ter para a globalidade da empresa.

Pode não ser um informático. Ter um conhecimento geral na área das tecnologias da informação é fundamental para compreender os desafios com que se irá deparar. Mas o CIO de amanhã já não terá de ser um “expert” ou ter uma formação altamente técnica nesta área, já que terá preocupações mais ligadas à parte estratégica do seu papel. A capacidade de ser perspicaz, crítico e saber influenciar os restantes terá um papel mais relevante que saber todas as especificidades técnicas das TI. Na Europa e nos Estados Unidos, cerca de 50% das pessoas que ocupam esta posição já têm backgrounds menos técnicos e mais direcionados para a área da gestão e a tendência continuará a enveredar por este caminho.

E o que significa tudo isto para o CIO de hoje?

Para alguns poderão ser boas notícias, para outros nem tanto. Embora o CIO tenha cada vez mais “voz” e peso de decisão na empresa, também é verdade que irá desempenhar um papel cada vez mais exigente e desafiante.

Muitos ainda não estão preparados para um cenário tão disruptivo, mas já não basta sentar-se no banco traseiro e fazer o que se fez até agora.

E quanto mais rápido o CIO de hoje se tornar no líder de amanhã, mais rapidamente as empresas poderão estar na vanguarda da inovação e transformação digital.