Arquivo de liderança

Comunicar bem tem de reduzir a quantidade de especulação dentro de uma organização. Isto parece muito mais simples do que realmente é. O próprio silêncio dos outros não significa concordância, nem sequer significa que a mensagem foi bem recebida.

Em algumas comunicações internas que fiz, tenho a certeza de que todos ouviram bem o que disse, mas ficou muito claro para mim que ninguém percebeu o que eu queria dizer. E, quando isso acontece, o problema não é dos outros, é meu. Fui eu que ignorei os vários elementos da comunicação que todos aprendemos na escola: emissor, recetor, mensagem, canal, código, contexto e feedback. Na prática, é muito fácil esquecer essa teoria básica.

Tudo o que fazemos comunica. Até o nosso silêncio diz muito a quem nos rodeia. E até termos o feedback final, não sabemos o que realmente passou de tudo o que julgámos ter comunicado.

A fotografia ajuda-me a pensar nisto.

Gosto de fotografar retratos e, nesses casos, sou apenas um intermediário entre a pessoa fotografada, que conta uma história, e quem mais tarde a vai interpretar. O meu trabalho é tratar do canal, do ruído e da linguagem, para afastar tudo o que não interessa do essencial e escolher o momento que melhor conta essa história.

Mesmo assim, quem vê uma fotografia vai interpretá-la à sua maneira e não necessariamente da forma como eu ou a pessoa fotografada imaginámos.

Por isso, uma boa fotografia conta uma boa história, que pode ser apenas uma de muitas interpretações possíveis. Tal como a imagem que ilustra este artigo: afinal, o pai está a gritar ou a passar amor à sua filha?

Na fotografia, deixar espaço para a interpretação do recetor faz sentido. Já num ambiente corporativo, não. Se a comunicação não gerar entendimento, falhou o seu principal objetivo e a ambiguidade pode sair muito cara.

A verdade é que o entendimento partilhado também não significa concordância. As opiniões diversas são fundamentais para encontrarmos melhores soluções. Não precisamos de sair todos da conversa com a mesma opinião; precisamos, sim, de compreender os factos, as decisões, as prioridades e o objetivo.

Uma das situações mais difíceis de comunicar é dar más notícias ou feedback negativo. Sentimos que estamos a estragar uma relação, que o outro vai gostar menos de nós ou perder motivação. Daí terem surgido as técnicas de sandwich: tentamos envolver a mensagem até ela quase desaparecer. A comunicação corre bem, nós ficamos aliviados e ninguém percebeu muito bem a gravidade do que queríamos dizer. É apenas uma forma educada de adiar o problema.

Se, por outro lado, queremos investir em relações de longo prazo, a honestidade tem mais valor do que o conforto momentâneo de esconder o negativo.

Como gestores de pessoas, criticamos as nossas equipas por não falarem, não questionarem, não criticarem, não darem ideias e, sobretudo, por não serem sinceras. Mas, quando o são, como reagimos? Com curiosidade ou com indignação? Queremos mesmo pessoas que digam o que pensam ou preferimos quem pense cuidadosamente no que queremos ouvir? Não existe entendimento partilhado quando esclarecer, discordar ou corrigir uma mensagem tem um custo pessoal.

Em muitas situações, o canal somos nós. Se estamos a falar para a equipa, o canal não é o Teams, o email ou a keynote. A nossa linguagem corporal, o tom, as palavras que usamos e a forma como respondemos às perguntas influenciam a forma como o conteúdo chega a quem nos ouve.

Todos os gestores comunicam pelo que dizem, pelo que repetem, pelo que ignoram e pelo silêncio. Mas a forma mais ruidosa e eficaz de comunicar continua a ser aquilo que fazem.

Comunicar bem também é limpar o que não interessa. Eu começo sempre estes artigos como se estivesse a escrever um livro e depois vou reduzindo até ficar o essencial da mensagem que pretendo passar. Na comunicação interna, deve ser feito o mesmo. Temos muito mais informação do que atenção disponível e, quando adicionamos tudo à comunicação, as ideias anulam-se e o essencial dilui-se.

Uma equipa ou organização madura não é aquela com múltiplos canais de comunicação e informação sempre a circular. É aquela onde as pessoas não têm de especular para saber a opinião dos colegas, dos líderes ou da direção da organização.

E isto liga-se diretamente à autonomia, porque autonomia sem contexto não serve ninguém. É apenas um exercício de adivinhação que acaba, invariavelmente, numa quebra de expetativas. Quanto mais autonomia queremos dar, mais contexto temos de fornecer: o que queremos que aconteça, quais os limites de atuação e o que poderia ser feito melhor.

Quando existe entendimento partilhado, as decisões são mais rápidas, diminuem os rumores, a discordância torna-se útil e a energia é aplicada no trabalho, não na interpretação de mensagens.

Se depois de comunicarmos as pessoas continuam a tentar adivinhar o essencial, então a comunicação falhou. Como na fotografia, deixámos demasiado espaço para que cada pessoa veja a sua própria história.

Comunicação interna não é garantir que todos receberam a mesma mensagem. É garantir que as pessoas têm contexto suficiente para interpretar e especular menos, e agir melhor. Se ainda está a adivinhar, é porque ainda não comunicámos.

by Bernardo Teixeira da Mota

COO @Olisipo

No mercado tecnológico, onde as ferramentas mudam quase ao ritmo dos seus lançamentos, as competências técnicas são apenas metade da equação. A outra metade são as chamadas soft skills, capacidades que não se medem em linhas de código, mas que determinam a qualidade, a inovação e a resiliência de qualquer projeto. Comunicação, colaboração, resolução de problemas, pensamento crítico, adaptabilidade e liderança são hoje indispensáveis para transformar conhecimento técnico em impacto real. Afinal, a tecnologia pode mudar rápido, mas é o lado humano que dita quem a acompanha e quem fica para trás.

Entre todas, a comunicação tem ganho particular destaque. Hoje em dia, tudo começa na comunicação: é ela que garante que requisitos são compreendidos à primeira, que expetativas estão alinhadas e que a informação circula sem ruído. E quando falha, percebe-se o óbvio: comunicar bem é, muitas vezes, o atalho mais curto entre um problema e a sua solução. Não é por acaso que a colaboração, a capacidade de resolver problemas e a liderança caminham de mãos dadas com esta competência. Uma revisão de código, por exemplo, não é apenas um exercício técnico. Exige espírito crítico, clareza na argumentação e sensibilidade para lidar com diferentes perspetivas.

A procura por formações em soft skills tem crescido porque as empresas perceberam que confiar em apenas competências técnicas já não chega. A tecnologia, por si só, não resolve os desafios mais complexos. São as pessoas, com a sua capacidade de trabalhar em equipa, de questionar o óbvio e tomar decisões sob pressão, que tornam possíveis soluções mais eficazes.

Cabe às organizações assumir um papel mais ativo na criação de contextos de trabalho que sejam, ao mesmo tempo, ambientes de aprendizagem contínua. Porque as pessoas estão sempre a aprender. E as empresas que investem no desenvolvimento dos seus colaboradores colhem benefícios: equipas mais alinhadas, decisões mais rápidas e maior capacidade de adaptação a imprevistos. É fácil esquecer, mas empresas que não formam pessoas estão, na prática, a criar problemas.

Integrar soft skills na formação tecnológica significa criar experiências práticas e mensuráveis. Workshops com cenários de pressão e simulações de reuniões com diferentes intervenientes permitem avaliar não só o resultado técnico, mas também o raciocínio, a clareza de comunicação e a forma como se chega a consensos.

Num setor onde várias gerações trabalham lado a lado, estas competências são a ponte que as liga. A escuta ativa permite aprender com a experiência, a curiosidade abre espaço para novas abordagens e novas formas de pensar, e a capacidade de negociar e colaborar transforma diversidade em força. Porque, no fim, a diversidade só é uma vantagem quando existe a capacidade de a ouvir.

A ideia de que não há tempo para desenvolver estas competências porque é preciso acompanhar a última atualização tecnológica é enganadora. Na prática, as soft skills funcionam como aceleradores técnicos, não atrasam a tecnologia, aceleram-na, ajudando a absorver novas ferramentas mais depressa, evitam erros básicos e criam soluções mais sustentáveis.

No fundo, estas aptidões não são um complemento. São o sistema operativo humano que mantém as equipas a funcionar, mesmo quando tudo à nossa volta muda. As organizações que dão o primeiro passo e tratam os seus colaboradores como o seu primeiro cliente percebem este conceito. Investir em soft skills é investir em profissionais completos e em equipas capazes de inovar com solidez, colocando sempre as pessoas no centro. A verdade é que se a tecnologia é o motor, estas competências são a direção, e de pouco serve acelerar se não sabemos para onde ir.

by José Ninhos

Lead Learning @Olisipo